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針對行業內對家裝所處發展階段眾說紛紜的情況，本文主要從家裝標準化四階段發展模型來闡述，enjoy~
知者家裝研究院長期專注於家裝產業研究，以行業暢銷書《“顛覆”傳統裝修：互聯網家裝的實踐論》作者穆峰為首席研究官，在多年深耕的基礎上，針對行業發展諸多問題， 提煉出簡單實用的四大模型，能夠幫助家裝從業人員洞察行業本質，看清未來趨勢，找到發展定位。
模型一：家裝標準化四階段發展模型
針對行業內對家裝所處發展階段眾說紛紜的情況，知者家裝研究院以前端標準化和後端標準化程度作為衡量維度提出了家裝標準化四階段發展模型。
- 前端標準化： 指的是簽訂合同前的各階段的標準化，包括了報價、獲客、邀約上門（到店）、訂單轉化、量房、設計方案、簽合同、施工交底等。
- 後端標準化： 指的是交付及售後的整個階段的標準化，包括了材料採購、施工派單、施工服務、材料進場、各階段驗收、售後服務等。
在《“顛覆”傳統裝修：互聯網家裝的實踐論》全新修訂版中，將前端和後端標準化綜合概括為：終端(展示)標準化、設計標準化、供應鏈標準化、施工標準化、服務標準化、運營管理 標準化及信息系統化七大塊。
第一階段是套餐化家裝
前端標準化，後端部分標準化，供應鏈標準化、施工標準化、信息化等方面很初級。 目前，大部分互聯網家裝處於這一階段。
而傳統裝修的套餐包則是前端部分標準化（如報價，但獲客、轉化、簽約等都不穩定），後端個性化，“價低、人多、不掙錢”會讓這類套餐包 走向死胡同。
現在都講套餐包可以讓用戶省心、省力、省時，那是針對低毛利、高性價比、清白交付而言的；而對平均毛利超過30%的裝企而言，套餐包恰恰是不透明的 體現——讓你沒法比價。
現階段，各種理由在漲價，但真正去提升效率了嗎？ 如果說漲價可以成為不去優化效率、降低成本的軟處理，那套餐化家裝永遠無法進化到下一階段。
第二階段是標準化家裝
前端標準化，後端標準化，但標準的成熟度、穩定性不夠，因為產品還在不斷升級，市場也在擴張拉伸，還有升級的空間。 互聯網家裝大都還沒有進化到這一層，在供應鏈標準化、服務標準化、運營管理標準化及信息系統方面還有很大空間提升。
愛空間的定位已經由“開創20天的互聯網家裝”變為了“標準化家裝的專家和開創者”。 有住家裝也在不斷強化標準化家裝的概念。 目前來看，在家裝進化的路上，如此定位相對更精準。
第三階段是產品化家裝
前後端涉及的所有標準成熟且趨於穩定。 怎麼理解呢？ 可口可樂的生產車間裡，第一瓶和第一億瓶的產品品質是一樣的，如果不用顯微鏡來看的話。 因為它的原料、配方、生產工藝等都是一樣的，標準恆定，產品才會穩定。
標準不成熟，且不穩定是不可能實現產品化的，就像工業品製造，材質選擇、生產工藝、包裝規格等都有嚴格的要求，生產1萬件和生產100萬件，理論上產品是 沒有什麼區別的。
用商業邏輯來說就是，產品的邊際成本不斷降低，並且交付產品的所有流程都是應該算作裝修產品不可分割的一部分。
而目前家裝產品化程度較低，10個工地，出問題的比率不下40%，如設計圖出錯、材料下錯、工期進度拖延、施工質量不達標等，過程中導致用戶投訴。 當然有不少是溝通問題，但為什麼避免不了呢？ 相比工業品而言，把這些問題工地若看成殘次品，那佔比是很恐怖的！
以服務產品化為例。 2016年在IBM服務部門成立10週年的時候，IBM提出全面轉型“服務產品化”。 即通過改變服務的生產方式，把服務的生產過程變得像產品製造一樣，將服務的內容分解，實現標準化，再和標準品結合打包交付給客戶。
這樣，服務能被評估，改變了裝修行業裡牽扯到服務無法解決的效率、成本、定價、評估和復制等問題；也能更好的提升、優化服務質量，有標準和數據可依，甚至可能 根據用戶的需求提供個性化、定制化的服務。
如此一來，裝修服務產品化就可以對外解決用戶痛點，對內提升交付效率並降低問題率。
第四個階段是品牌化家裝
標準化家裝從銷售屬性，到服務屬性，再到產品屬性，最終會過渡到品牌屬性；優秀的定制化家裝則會從銷售屬性，到服務屬性，最終也會過渡到品牌屬性。
特徵一：前端個性化，後端標準化。
在產品化家裝階段，就已實現規模化可複制的城市擴張之路，月度合同量會急劇增加，在平衡供應鏈的邊際成本時，就可適當增加SKU，實現前端個性化。
其實標準化與個性化之間互為依托，內在的模塊化和部件標準化的不同組合就能實現個性化，好比搭積木，同樣的部件可以拼接出不同的物件。 這讓我想起蘑菇裝修改名積木家，是不是也受搭積木的影響，從599/㎡惠選到799/㎡精選，就是模塊化的有限材料庫實現了個性化需求。
我愛我家網總經理馬自強博士也堅持認為互聯網家裝是標準化中含個性化，通過消費的不斷升級和改進，將個性需求延展到產品中，利用大數據調控標準化是未來互聯網家裝的長遠之路 。
特徵二：形成優勢認知，建立品牌。
前面說了，產品化家裝品質穩定，問題率低，用戶滿意度高，最終會在用戶心智中變得與眾不同，從而形成優勢認知，建立真正的品牌。 那時，用戶選家裝公司，不會再在線下看材料配置、設計師、樣板間了，而是先選定品牌，再找自己喜歡的裝修產品，就像買車一樣簡單。
模型二：供應鏈五力模型
針對家裝行業供應鏈若干痛點，知者家裝研究院經過研究和總結，提煉出五種提升供應鏈效率的關鍵能力，企業只有具備了這些能力，才能真正實現對傳統家裝的顛覆。
（1）需求數字化處理能力
對需求端信息的分析處理能力，建立需求分析模型，個性化需求輸入，最大程度標準化輸出。
在服裝行業有一個柔性品質供應鏈，特點就是根據市場需求的變化，快速做出反應和調整。 如鍊尚網，為碎片化訂單提供服務，讓前端碎片化、個性化，但後端做到集成化、標準化。 家裝供應鏈的需求數字化處理能力與此類似，將各種訂單的需求拆分，集合成標準的大需求，再向廠商下單。
（2）資源有效組織力
廠商、品牌、價格、物流、服務等要素能高效組織，實現可持續的雙贏，通過F2C、標準化規模集採等降低成本，最終建立C2F的柔性供應鏈。
有效組織就是創新嗎？ 創新不一定就是新發明、新突破。 經濟學家熊彼特認為將原始的生產要素，重新排列組合為新的生產方式，這就是創新，並且可能是更重要的創新。
（3）區域單量密度力
一定範圍內的有效單量密度，實現高效配送，每次配送量飽和，且次數少。
知者家裝研究院首席研究官穆峰指出：家裝供應鏈在物流倉儲配送階段的短板尤其明顯，確實F2C可以降低家居產品的出廠價，但物流、損耗、倉儲、換補貨等成本又拉 高了最終成本，包括換貨、補貨導致的工地延期用戶體驗變差，甚至還有延期賠償款，尤其是配送地市場每月單量還不大時。 所以區域單量密度這個判斷維度至關重要。
（4）落地服務力
測量、安裝和售後，不管是廠家做，還是自己做，亦或與第三方合作，都直接影響著工期和質量。
（5）信息化力
裝企、廠商、工地、服務商及物流配送的信息化協調、信息流交互的效率極高，能快速完成，達成工期標準。
模型三：門店經營模型
家裝重服務、重體驗的特性，決定了線下門店的經營好壞是裝企成敗的關鍵。 針對家裝行業不同類型、不同規模的門店，知者家裝研究院提出了一家典型門店的經營模型。 不管你是直營店，還是合夥人店，還是加盟店，都可從簽單成本、交付效率、單個工地是否盈利和全年總營收，以及用戶口碑五個維度加以考量。
（1）銷售費用，簽單成本≤5%，銷售提成≤5%
要做到這點，一是各環節的轉化率，以精準投放的線上渠道為例，報名轉化率為5%～10%，上門轉化率為30%～50%，訂單轉化率為40% ～60%，合同轉化率75%～90%，退單率為10%～20%；二是後面的NPS，兩者相輔相承。 銷售一線和管理層的銷售提成控制在5%內。
（2）交付效率，零延期，零投訴
以100平的硬裝為例，45天工期內完工，最重要的是沒有投訴，沒有網上負面評價。 這包括了施工組織能力、標準化落地服務能力、供應鏈整合及倉配效率，以及信息化能力。
（3）單個工地是否盈利，看毛利率和費用率佔比
平均毛利率≤30%，費用率≤20%，毛利率減去費用率就是稅前淨利潤率，佔比7%～10%。
費用率＝（費用總額/營業收入總額）*100%
費用總額是指除材料人工物流成本外的支出總和，包括銷售費用、人力成本、管理費用等。
（4）單店全年營收，年人均產值≥100萬（含總部分攤），年坪效≥10萬
如果店面只是銷售前端，只有客戶經理、設計師等銷售人員，則店面人均產值會更高。 某知名互聯網家裝一店面，260平，近50人，年營收7000萬，店面年人均產值140萬，年坪效近27萬。
（5）用戶口碑，NPS（淨推薦值）≥50%
如果用戶口碑不高，則獲客成本會持續升高；只有持續回單，才會降低整體獲客成本。
該經營模型，在業界有極高的認知，並得到眾多行業大咖的認可。
模型四：CDCT可持續性發展模型
針對行業眾多裝企遇到發展瓶頸並有企業退出的情況，知者家裝研究院提出了CDCT模型。 該模型以產品化、數字化、護城河、團隊四個維度，來綜合判斷一家標準化裝企的發展是否真正具有可持續性。
一是標準的產品化
互聯網家裝提供了標準化的產品，設計、材料、施工、服務等呈現給用戶都是標準化的，而且運營體系、輸出複制體係也是標準的。 這些所有的標準都成熟且穩定後才會形成裝修“產品”。 標準化是產品化的基石，標準化的終極目標就是產品化，而標準的產品化只是過程和手段。 檢驗是否達到真正的產品化，就在於城市復制的邊際成本是否在降低。
對家裝而言，最難的是運營體系、服務體系和復制輸出體係等非標品的標準化，從標準化到產品化的路還很長。
二是信息化的無縫對接
客戶服務、設計、預算報價等前端系統和施工管控、材料下單、物流配送、財物結算等後端系統能夠實現無縫對接，而不是兩套甚至多套系統拼接，數據東一塊，西一塊等 各自為戰，無法快速準確調用。 大多數裝企的銷售前端和後端是沒有打通的，通過人去協調就容易出問題。
但裝企信息化變革在快速推進，已經有裝企實現了前端和後端的無縫對接。 如愛空間歷時三年、投入數千萬資金打造出的“魔盒”，能將家裝從設計、選材到物流、施工，再到交付、客服等環節涉及的人、事、物有機協調起來， 是一套真正打通家裝各環節的閉環信息系統。 該系統可以實現半小時量房、即時生成效果圖、工人自動派單、材料按工種精準拆分、相關人員通過在線平台高效溝通等諸多功能，配合產業工人團隊，切實提升了運營效率和服務口碑 。
總得來說，技術驅動家裝行業發展只完成了前端，後端的技術應用改造停留在信息化工具上，對人的解放還遠遠不夠。 一定要看前端獲客、設計、材料下單、物流、配送、施工和售後是否能在系統裡無縫對接，最大程度降低對人的依賴。
三是拉長板，構建“護城河”
在產品研發、獲客、施工、供應鏈、各種體系及標準輸出、團隊執行力等方面得具備至少一項相對較強的核心競爭力，即構建“護城河”，拉長板，其他能力互 為補充，不能有明顯的短板。
如我愛我家網通過建立崑山+濟南中轉倉，及後面的北京倉和南京倉，滿足江浙滬皖各地分站的主材配送需求，打造成一站式家裝供應鏈材料輸送基地，就是在建立強 而有力的供應鏈體系。 由一個核心優勢撬動其他板塊，相對來說，更容易激活整個業務。
另外，對互聯網家裝來說每一輪融資都要完成這一輪的使命：
A輪是搭建並磨合團隊，逐漸建立並發展長板，還要從燒錢轉到盈虧平衡；B輪就是驗證商業模式能跑通及可複制性，繼續拼長板，有一定的規模優勢； C輪要快速城市擴張，形成更大的規模優勢，增強長板的競爭力，還要補短板。 錘子手機創始人羅永浩認為自己輸在短板沒補齊，應該迅速補齊短板，繼續發揮長板優勢。
不過，家裝的資本戰略就是不斷融資嗎？ 也不見的，也有種子選手沒有融資照樣發展很好也很穩，就是靠著自我造血和盈利不斷滾雪球。
四是攢人
吸引及留存相對優質的行業資源，如設計師、客戶經理、工人、供應鍊及優秀的運營人員，也包括可獨立作戰的合夥人或職業經理人，並獲取產業鏈上的戰略資源和資本的 支持。 畢竟再怎麼系統化，家裝還是更依賴於人去“進化”。
作者：穆峰，知者家裝研究院首席研究官（CRO），家裝互聯網化最深入的研究者，最早系統提出並闡述了“互聯網裝修（家裝）”模式，50多家媒體特約評論員、專欄 作者，12年營銷策劃、公關傳播、互動營銷經驗，著有《中國式營銷的江湖規則》、《互聯網家裝的實踐論（第一版第二版）》，合編中裝協《2015年 中國建材家居產業發展報告》，微博@穆峰
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