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本文為優客工場創始人、CEO毛大慶在最近一期榕匯活動《融資與資本運作：備戰下一輪》上，面向高榕被投企業創始人的內部分享。
成立於2015年4月的優客工場，在經過多輪融資後，已經成為中國聯合辦公領域首個達到獨角獸級別的企業。
毛大慶首次分享了幾乎涵蓋創業企業融資所有重要問題的獨家心法八條。 我們覺得很長見識，希望對你也有用。
毛大慶講融資：做一隻站在地上的豬 | 榕匯朋友圈
作者：毛大慶 優客工場創始人、CEO
感謝高榕！ 在座的都是高榕被投公司的創始人，融資是一個挺俗的話題，但也是完全不能迴避的話題。 雖然平時都滿腦袋琢磨戰略和融資，但融資肯定是一件不斷困擾在創業者身上的重要的事。
我和大家可能有不同的背景，我在新加坡曾經做過16次大型融資路演。 當時我們發的是REITs（房地產信託投資基金），雖然那時的融資規模都很大，一個基金大概有20億-50億美金，但融資的心態和做創始人融資其實是一樣的。
今天我給大家做八個方面的分享，全是裝在我腦子裡真實的事兒。 我們也是這麼幹的，後面還得這麼幹。
1、對所在領域的趨勢了然於胸
第一，無論大家在什麼行業裡，作為創始人要清楚你所從事這件事的趨勢。
我先談三個重要的詞：趨勢、戰略、戰術。 我先說趨勢，再說戰略，再說戰術。 三者的順序絕對不能有顛倒。 我跟很多人訪談，談戰略的多，談戰術的更多，但很少有人談趨勢。 我現在融資BP都不給投資人，我先坐那兒講這件事情大勢所趨，你投這件事投的是趨勢。 你也可以不投我，但你要投我這行業裡的東西。 你覺得毛大慶不行沒關係，但我建議你投我的領域，因為這是趨勢。
這一點要請各位知道，我幾乎沒看見幾個創始人在這件事上講出個一二三。 所以首先我要講這一點，極其重要。
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以我們這個行業舉例：
首先，房地產在限購，全都得持有經營了。 這意味著租賃經濟到來了，我們現在做空間內容經濟的春天到了。
第二，我能告訴投資人美國是什麼時候從硬發展轉向空間和內容髮展的，而中國現在正在這個趨勢上。
我創業兩年，出國走了11次。 每次出去都從早到晚密集地拜訪同行，拜訪各種相關產業的人。 我從背後了解從不同視角、不同國家、不同角度的人怎麼看待我幹的這件事兒。 我從他們的話裡去提取那些特別重要的大趨勢，這是融資時第一個要談的。
如果你幹的這件事兒都不符合趨勢，你怎麼說服人給你錢呢？ 所以我覺得趨勢比戰略還要重要。 對投資人來說，如果投到一個趨勢上，你有啥危險的？ 然後你再根據自己的判斷找到一個對的人來投資。 所以我每次都跟投資人講，你不要看優客工場，也不要看共享際，我跟你談談我們幹的這事兒的趨勢，你可以選一個對的人來投，但趨勢你 得投。 這是想像力的來源、增長的來源和未來發展的來源。 我想這個特別重要。
關於趨勢，還有一條。 你幹這事兒能否幹清楚，我相信一定跟你原來的經驗有關係。 所以大家創業千萬別做跟自己的專業、經歷、背景和過往熟知毫無關係的事兒。 如果你不熟知，非常危險。 你可以找個合夥人，看他熟不熟知，但會非常麻煩。
2、戰略始終在變化，但你要有個閉環設計
第二，當然是戰略。
戰略沒有一次能寫得清楚的，如果能寫清楚，你就不是創業者。 到今天万科都還在不斷的修改戰略。 雖然戰略沒有寫得清楚的，但一定要有戰略，只有今天做得到以後才做得到。 你都得把它弄閉環了，如果你弄的這個戰略自己都覺得閉不了環，那這事兒很危險。 你閉上環，可能現在做不到，但也得把故事給講圓了，戰略是你發展的路徑地圖。
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成立7年的美國共享辦公公司Wework估值早已達到170億美金，馬上要變成200億美金的公司。 憑什麼啊？ 不就租辦公室，租桌子嗎？ 我以前也想不明白，那就得做調查、大量挖、深挖。 挖完以後，看到人家的戰略非常清楚。 關鍵在於，經過調查你能看到人家的故事真的是一個閉環。 作為一家中國公司，優客工場成立兩年，能達到10億美元的估值，說明我們的故事也是閉環的。
怎麼閉的這個環，我給大家講一個真實的故事。
我們做調研的時候發現，WeWork在全球租辦公室，一年的營業收入有8億美元左右。 8個億美元營業收入，你怎麼能支撐得了170億美金的估值呢？ 對，是支撐不了。 但人家桌子底下有東西。 桌子底下有什麼東西？ 這就開始挖了。 挖出第一塊磚，上面寫著，“創業五年半，旗下92家公司，有21個在納斯達克上市了”。
怎麼估值？ 我也不知道。 有沒有估值？ 太有估值了。 這92個公司怎麼來的？ 我又開始挖。
Wework開始搞了三個聯合辦公，裡面弄一堆公司，有的是創業公司，有的不是創業公司，各種各樣的公司在裡面。 後來幾個合夥人說，“裡面很多公司服務能掙錢，咱別都給第三方服務了，咱得掙他們的錢。”請問怎麼掙錢？ “入駐企業最需要什麼服務咱就買一家公司去服務他們。”
去哪兒買？ 這些入駐的公司自己不就在互相服務著嘛。 WeWork就收購這種公司5%-10%的股份，讓他們繼續加大對入駐公司的服務。 他們從只有100家公司入駐的時候就開始在裡面收購，現在到將近7000-8000家入駐公司的時候買了92個公司的股份。 其實並不多，但什麼服務品類都有。
舉個例子，前些時候我看《紐約時報》報導，看到WeWork買了一家為所有WeWork公司提供訪客登記系統的數據公司10%的股份。 這是為什麼呢？ 每年共享空間進進出出幾十萬人，訪客數據全在裡面，買了以後裡面的數據他全能共享。
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這樣的思路下來，租金、股權收益都是他的。
再往深裡看，我們發現WeWork大概有四分之一營業點的房子都是他自有的。 我們說這不是做房地產的公司嗎？ 怎麼能算是TMT公司呢？ 再往下挖一層，他的房子全部都是用REITs（房地產信託投資基金）買的。 再一看，WeWork還有一支不動產基金，這個模型就閉上環了。
這個環是怎麼閉呢？
右邊這隻手搞聯合辦公、共享辦公。 共享辦公最大的能量是他去各個地方找來的房子永遠都比周圍的房子便宜。 獲得房子的租金是周圍同類寫字樓的60%，這一塊他已經有40%的利潤了。 左邊這隻手他再把聯合辦公的這些公司裝進去做運營，把每個場地的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）算出來。 比如，對於特定的場地，EBITDA三年5%，六年8%，這就符合美國REITs退出的標準了。 公司就用REITs說服房屋持有人，多給你錢，把房子賣給我。 對Wework而言，房子買了以後是百分之百能退出的，因為他所設計的EBITDA和可以讓REITs退出的EBITDA是相符的。 左手和右手，一隻手玩資產，一隻手玩運營。 Wework有大塊的收入不在桌子租金的收入上，而是在REITs退出的收入上，這樣的收入可就極為可觀了。
所以我這次到華爾街，發現Wework可以拿出7個億來買樓，那是它自己融的錢嗎？ 那都是REITs的錢。
這個閉環是很漂亮的。 大家看到桌面上那幾億美元的租金收入就是它的現金流，根本不會產生收益的大頭。 他的桌子底下一堆入駐服務公司的股權，這邊還有一堆樓，三年退出幾個、六年退出幾個，然後再發REITs再買樓，再開辦公點。
你給投資人的感覺是什麼？ 這就是一個輕資產運營加上資產證券化和資產資本化的公司。 本來有租金收入和REITs運營就夠了，他還加上了收購一堆公司的股權所產生的收益。
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這就是他的戰略。 這麼多年跟投資人講來講去就是這麼點兒故事，一直重複講。 每次融完一輪資幹兩件事兒：一筆錢到手，先買七八家公司5%-20%的股權；再做REITs買樓。 一輪一輪的做。
3、戰術是對戰略的落地執行
第三，戰術實際上就是如何把你的戰略做具體落地實施。
WeWork把各個團隊的人分得特別清楚，一個兩人的團隊專門負責找樓，一個四人團隊天天在世界各地WeWork的空間裡找能值得投的人。 他跟VC的不同在於，這些公司都在他的空間裡，他可以天天跟他們打交道，這就是物理空間的好處。
戰術要有人去辦，說好的標的、目標，分工特別清楚。
上面三點依次講的就是要有趨勢、有戰略、有戰術。
4、為什麼是你：實施能力
第四，你要向你的投資人或者資本市場表達出你有乾上述這三件事的實施能力。
這在做BP表達時特別重要，要表達什麼？
A）團隊。 雖然俗而又俗，但團隊就是非常重要。 有一點歸根結底，如果各位是創始人，有一件事情非常重要，就是你們一定要有格局。 格局是什麼？ 說白了，到什麼時候該請諸葛亮，我就得請諸葛亮。 張飛和關羽不高興，那倆是我兄弟，不高興我也得請諸葛亮。 這個魄力創始人一定要有。
管人，是我看見的創業公司裡最難的。 很多創始人不會管人。 因為不少創始人都是某一個方面的專長出身，但一旦要當統帥管人時，要的是你非常高的格局跟情商。 我自己也有這個感觸，很多公司剛開始創業起家，一幫朋友處得不錯，艱苦奮鬥起來。 兩三年以後你就發現團隊其實已經比較固化了，這時候你覺得最難的事情是增長乏力，或者到了這個業務體量你感覺原來的這些人已經不夠力度。 你心裡知道得去找有能力的人，你也知道你要找有什麼能力的人來補你的短板。 但這時候你會想，這人一進來生態就不和諧了，幾個兄弟該有想法了，他會不會走啊？ 他會不會不高興？ 這種事兒一定都有過。
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但你要怎麼擺平兄弟？ 怎麼割捨這些東西？ 這是非常考驗人的智慧的，這是創業裡最難的，我認為這比融資還難。 能不能找到牛人，割掉不合適的人，這個過程特別痛苦。 而且隨著公司發展的每個階段都會碰到。 當你給投資人、給資本市場講故事時，人是實施這些故事的能力，講得再好聽卻沒幾個人擺那兒，誰相信你？
B）資源。 你有沒有支撐戰略戰術的資源，或者你怎麼表達你能夠以有效的辦法找到這些資源？ 如果你得講得特別清楚，別人一聽你確實有辦法，真能找到這些資源，這也是極重要的。 你要有清晰的表達和實施上述戰略戰術的能力。
5、“四有”專家
第五，有對標、有生態、有內容、有想像。 這是我們總結的“四有”。
有對標對估值參考非常有用。 縱然二級市場有二級市場的自我估值方法，但如果你是在一級市場裡時，確實也要找到相應的對標。 我相信都有，地球上還沒有哪件事兒是你第一個乾的，如果你是第一個乾的我也祝賀你，反正多數都有對標。 這些對標，可能人家有的地方不如你，有的地方比你好，但如果你能在一級市場裡找到跟你對標的企業不是壞事兒，對說服投資人非常有好處。
我講話直一點，投資人也不是神仙，他也不是所有東西都懂。 所以我想跟各位說，你在融資時候應該有一個專家的心態。 你得昂首挺胸的教育他，你懂嗎？ 這東西最牛，得投我。 千萬不要這樣，“我今兒看見投資人，哎喲，可別得罪人，得讓他高興啊”。 讓他高興有什麼用，高興他也不投你。
專家怎麼體現？ 一個是剛才談到的你懂趨勢、懂戰略；一個是你要懂在這個領域內誰是你最高級的對手，誰是你最高級的對標對象，這事兒特別重要。 為什麼我一天到晚在海外跑？ 我就是要找國際上的高手跟他們比。 他幹什麼了？ 他有什麼長處？ 我跟他差多遠？ 你能把這話跟自己講明白，就能跟投資人講清楚。
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我現在跟投資人講現在的情況，我的數據、我的收入、我的場地數量、我的所在城市，我跟WeWork是什麼對比，講的實實在在。 估值對比和估值參考標杆挺重要，所以大家一定要不斷地在外面尋找你的對手。 沒有對手的活兒是特別痛苦的，我一直希望有個牛在我前面當對手。
有生態和有內容。 你講出來的故事它應該不是單線條的，它應該是立體的東西。 在座大家幹的事兒都不太一樣，但你都得圍繞著你的垂直領域做出一套生態來。 生態包括產業鏈上下以及前後左右相關聯的利益方。 你的生態和整個發展的內容和厚度，一定要說得特別清楚。 如果連內容厚度都講不出來，就可能完全沒有想像力。 沒有想像力，投資人怎麼會給你錢呢？
所以，第四個詞是“有想像”。 “想像力是什麼？現在這個階段可能還是初創期，但我有執行力，有團隊，要讓投資人自己想，我這事兒能發展到多大？而不是要你對他說，我這事 兒特偉大。你最好跟他說，“你自己看，這樣一個趨勢，我有對標、有內容、有生態。 雖然今天我只在這兒，但明天我就在那兒，後天在那兒，你自己想”。
這是我想談的第五件事兒，樹立對標，組織價值估值的參考系。
6、換位思考：考慮投資人的安全邊際
第六，要為你的投資人提出一系列為他設計的安全保障。 無外乎這麼四件事。
首先就要告訴他，我是尊重商業本質的。 我們每個人都要告訴投資人，“我敬畏商業本質”。 這一點特別重要。 我相信沒有很多人是靠不斷地鼓吹流量、不斷鼓吹海量數據就能鼓吹出一個企業發展的未來。 多半企業都是站在地上，會飛的豬沒有幾隻，即使飛上去多半都會掉下來摔死。 所以你根本就別想去當那隻飛豬。
你得用切實的邏輯告訴他，“我就是站在地上的，我也不想飛。”優客工場幹的就是基礎的商業服務業，但這個行業未來跟房地產、上下游、相關生態的連接能力 不得了。 現在我裡面300家公司，半年以後3000家公司，明年5000家公司在裡面，我跟誰不能鏈接？ 要讓投資人自己看，你是敬畏商業本質的。
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我就是隻豬，但我是一隻尊重規律的豬。 沒那麼多亂七八糟的。
第二，財務健康和安全。 在財務健康和安全裡面，有一個心理博弈的問題。 很多公司實際上是不盈利的，所以我更願意講現金流。 不盈利沒什麼大不了，不盈利也不丟人。 當然你會描述我哪年會盈利，但不如更多地跟他講，“你看我造血能力有多強”，這一點比盈利還重要。
創始人要理解投資人的心理。 如果你是中早期，他擔心的是弄著弄著現金流斷了公司就沒了。 如果你跟他說我造血特別好，後面不斷有人投資，有人往裡進，他有什麼可擔心的？ 所以你要跟他講的故事是：後面的現金流很好，我能自己活著。 我要融資是為了更大的發展，而不是為了給我自己往裡頭灌強心針。 每個月我把賬本給你看，這現金流真的吧？ 所以，對投資人來說，現金流的產生能力在中早期投資上極其重要。 要給他吃定心丸，講安全。 放心，我死不了。
第三，盈利要設計，這非常重要。 當企業還在不斷開發新產品，且規模還不夠大，總部成本攤不薄時，總體是無法體現盈利的。
沒關係，那我就給你看我虧損了多少錢。 但我再讓你看看我的資產負債表，原來這裡還裝著一棟樓。 這棟樓買來的時候就已經比市場價低了30%，我如果把這30%扯平，別說這點虧損，五年虧損都能裝進去。 所以什麼叫設計盈利？ 我可以告訴他，你希望我什麼時候盈利？ 明年馬上就可以讓公司盈利。 這叫安全。
所以告訴投資人，我能設計盈利這件事兒。 盈利不是你說的，也不是你在賬本上寫的，而看是你能不能設計出來。
第四，關於投資人的安全，你還要為他考慮退出。 退出有好多種方式，上市當然是一種，被人家收購也是一種退出。 只要能退出，至於是用什麼方式，對投資人來說並不重要。 或者，你也可以跟投資人講允許他階段性退出，先把本金拿出來，把升值的錢放在裡面玩。 這非常正常。 可以在融了後續兩輪資之後，讓前期的投資人先把本金退出去。 不用簽任何對賭回購。
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在設計投資人的安全邊際時，就是這麼四件事。 所有投資人在給錢的時候心態都一樣。
後面還有兩點，這兩點都很實用。
7、融資不要務虛名，要務資源
第七，大家在拿融資的時候不要徒慕投資人的虛名。
現在大家募資有一個趨勢，徒慕虛名，要找大牌投資人、要找明星機構。 這當然重要，但更加重要的是你有沒有拿到錢。 錢就是錢，只要不是髒錢就行。 你要有自己的底氣和信心，不要靠投資人的名字撐著。
相比投資機構的錢，他們背後的資源其實是更加重要的。 如果這個投資人很有資源，對你要做的事情能有切實的幫助，那就要去爭取他的錢。 比如高榕背後的資源就是稀缺資源，這種機構的投資能爭取就要爭取，但絕不是為了圖個虛名。
像我們這種產業，誰手裡有樓、誰有持續不斷的房子、誰有便宜的房子、誰有好位置的房子，越多越好。 我要的是生產資料，甚至於現在連錢都不要了。 在好多輪融資中，我跟投資人說我不要現金，你直接給我兩棟房子的使用權。 我要錢幹什麼？ 拿錢不還得弄生產資料嗎？
現在實業要轉型、新舊動能在轉換、消費在升級，這是特別好的趨勢。 傳統行業都希望擁抱新經濟、擁抱新產業。 很多企業老闆特別希望通過投一家創新公司來倒逼企業內部的轉型跟改良。 在座的各位都是新經濟、新產業的代表，他們想擁抱你還來不及呢。 大家要學會去擁抱傳統產業，他投了你以後就有了一隻新手。 所以特別重要的是要有跟傳統行業擁抱的意識。
還有一個，要用多元化的組合方式來融資，也就是現金+資源。 我只能舉我的例子，我要錢、要房子，我需要兩個人給錢，兩個人給房子。 在座的各位可以考慮你們要什麼資源。 你就是給我一大把現金什麼用都沒有，我還得租房子，不是一樣嗎？ 所以要以多元化組合方式的融資。
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8、合縱連橫：要學會“左顧右盼”
第八，合縱連橫，吸收合併，跳躍式成長。
下面講第八件事。 公司發展到了一個階段之後，可能會發現競爭對手多，增長越來越累。 如果你的公司都70億估值、100億估值了，還講增長，怎麼講呢？ 但如果現在我可以做收購，就可以跟投資人講我現在70億，收購一家20億的公司，轉眼就100億估值了。
公司發展到一定階段，越大越要做投入。 在某些階段，吸收合併是非常重要的手段。 所以，大家在發展過程中要在市場中不斷的瞄哪些是你的獵物。 通過合併來實現跳躍式的發展非常重要。
除了同類公司的合併，還有上下左右的撮合。 不但要做上下游產業鏈的撮合，還要做左右合併。 有的創業者左右不看、上下不看，這非常不好。 你得經常留著眼睛看看周圍、看看上下，這樣才能跳躍式發展。 你的故事才能越講越精彩，越講越好聽。
這八條是我們自己在實踐過程中不斷沉澱和總結的，全在我腦子裡。 我連一張紙都沒有，剛才坐那兒20分鐘，我把腦子裡的話寫了一篇紙。 這就是我們幹活時自己遵循的原則。
9、幾條感悟
最後說一些我自己的感悟。
不戀估值很重要。 雖然估值很重要，但估值不是你自己吹出來的，而應該是人家認同的。 在融資過程中只有拿錢是真的，在估值上要務實。 吹大了泡泡這一輪就算融到了，下輪你也融不到了。 透支未來毫無意義，只不過是圖一時之快。 給社會上寫篇文章，但牛逼三天人家把你忘了。 這有什麼意義？ 你再估值能估得過扎克伯格？ 所以別戀估值，沒有用，要務實。 不要低也不要高，給自己留空間，一步步快跑。
我極其同意“小步快跑、落袋為安、緩稱王”的提法。 創業者不想稱王有什麼意思？ 但瞎吹稱王，你也不是王。 小步快跑落袋為安極為重要。 對於創業，我的態度是，要做就做成真的。 哪怕最後就停在50億人民幣估值，但你是成功的。 一輩子享受創業多好，幹什麼一定要奔著巨頭去？ 所以小步快跑，一路屁胡，拿到錢是真的。 心裡充滿感恩，快速前進，到一個階段該斷就斷。
我說的話都是土話，但我認為創業者別弄那麼多理論，多點兒土事兒比較好。
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