創新變革與戰略固恆

大概5年前，曾經寫過一個關於ConAgra的長篇案例，深入地考察其整個發展歷程並著重強調了這家企業在不斷創新和轉型的過程中所保持的戰略核心方面的一致性。可以說，這家公司為我們研討創新變革與戰略固恆的關係提供了一個上佳的經典案例。

ConAgra成立於1919年，由美國內布拉斯加州的四家麪粉廠合併而成。其主要業務一直是麪粉、玉米、以及飼料等農產品的加工業務。從1940年代開始，又陸續收購一些麪粉廠和飼料廠，開始跨州經營。這一時期，公司的主要舉措是拓展其麪粉加工廠的下游業務，盡力為麪粉等產品尋找利用空間和發展餘地，比如開發和銷售蛋糕粉等產品。進入1960年代，公司開始染指肉雞飼養和加工業務，仍然繼續投入其農產品加工業務。1969年，在公司成立50週年之際，麪粉業務仍佔到佔到公司銷售總額的40%左右，飼料與家禽業務各佔20%左右。1971年，公司更名為ConAgra，字面意思就是「聯合農業」，主要地將自己定位為一個農產品加工與貿易企業，穩居農產品產業鏈的上游。

1974年，Mike Harper出任掌門人。無論是內部產品創新，還是外部品牌收購，ConAgra的戰略重心逐漸向產業鏈的下游傾斜、向終端消費者靠攏，要成為一個「從農場到餐叉」的全產業鏈企業。1980年，ConAgra大舉高調進入增長潛力巨大的冷凍食品市場。1985年禽類產品為公司貢獻了40%左右的經營利潤。禽類產品遍及生鮮、冷凍包裝、快餐連鎖店等多種客戶和業態。1998年，Bruce Rhode出任CEO一年後，包裝食品佔公司經營利潤的50%左右。冷凍食品和農業產品各佔經營利潤的25%左右。此時，Rhode將ConAgra描述成這樣一個公司：20%農產品，80%食品。2016年，該公司將自己的名字從ConAgra Foods改成ConAgra Brands, 正式地標誌自己完成了向終端品牌食品公司的全面轉型。

縱觀ConAgra迄今為止99年的發展歷程，尤其是自1974年之後的不斷轉型，我們發現這是一個與時俱進的典範，一個不斷自我更新的標本。從第一產業到第二產業，再到第三產業逐級躍遷。從農產品產業鏈的上游經營，到全產業鏈的廣泛參與，再到終端品牌市場的戰略聚焦。變革和創新的背後，公司的經營中展現了超強的穩定性和一致性：對20% ROE目標的篤誠堅守；對通過併購進入新業務的嫻熟應用；對品牌優勢和市場導向之宗教般的信奉；對消費者口味和生活方式變化的積極逢迎，如此等等。

最為關鍵和精彩的是，從戰略的穩定性和一致性來看，無論如何進行創新變革和業務轉型，任何時候，公司的收入來源中總有那麼一種業務或者一組相關業務穩居主導貢獻的地位，佔據公司收入（或者利潤）的50%以上。早期是麪粉加工，後來是鮮肉和包裝肉食，再後來則是冷凍包裝食品，直至今日的品牌包裝食品。這意味著當期核心業務的清晰以及主要收入來源的穩定。在戰略固恆的基礎上力求變革創新，在變革創新背後凸顯戰略恆常。在變革中，保持業績不下滑到大家無法忍受的地步。穩中求變，這也許是值得眾多改革者和創新者清醒認識的問題。

創新變革與誘引精英

有過組織管理經驗的讀者都會清楚地知道，企業內的創新不僅僅是一個簡單的知識和技術過程，而通常更是一個社會政治過程，至少也是一個認知轉換的過程。戰略固恆，乃是企業堅守自身慣常狀態和保護既定根基的一種自然反應。任何的變革創新，無論是新的產品，新的業務，抑或新的運營方式，都會在不同程度上遇到現有主導勢力的疑惑不解，隔閡懷疑，緊張焦慮，圍剿攻擊。如何說服、教育、誘引那些代表現有主導勢力的組織精英，爭取他們的理解和支援，或者使得他們至少不去明鑼暗鼓地極力反對，乃是變革創新者需要小心應對的重大挑戰。

影響精英決策的因素很多，包括組織外部的情勢以及內部的動態，要考量組織決策與政策的連續性，公眾意見與可能的反應，政治同盟和對手的傾向性和潛在的反應，等等。瞭解精英的決策準則和偏好，是誘引精英的必備功課與前提。由於對戰略固恆與穩定秩序的偏好，精英群體通常本能地反對激進的創新和劇烈的組織行動。因此，如果變革與創新要贏得組織內精英群體的支援，它必須至少看上去是相對保守的，並不對現有的組織秩序和權力格局構成任何實質性的挑戰。

就價值觀而言，變革與創新不能直接挑戰或者威脅組織的現有主導價值體系和思維方式，而是要儘量被描繪成對對它的一種拓展與補充。因此，變革與創新者需要摸清精英群體熟悉的言辭語境、邏輯思路、價值偏好、本本框框，要預先設想如何把所有可能的衝突和爭論用精英懂得並喜好的言語和方式進行迴應和化解。

換言之，精英關注的主要不是事情本身的道理，而是事情是否合規，是否合乎現有組織秩序和主導價值體系與思維方式的框定。變革與創新者千萬不能以為自己的所作所為理所當然，道理顯而易見，而是要有足夠的心理準備，花大功夫去教育和說服精英和廣義的既得利益者，也要去教育那些可能從變革與創新中受益但由於無知和偏見卻公然反對的人群。

其實，除了制度的慣性和精英的個人利益之外，從認知的角度來看，創新者也需要對精英和所有利益相關者進行耐心教育和疏導。手機已經出現三十多年了，現在網路上在需要用圖示顯示電話功能的時候，用的通常仍然是傳統座機的圖示，而不是手機。同樣，表示電子郵件的圖示通常是紙質信封的形象。這些很小的例子可以說明認知習慣的重要性。在企業界，IBM的戰略重心從做硬體轉向系統整合，包括剝離其PC業務給聯想，需要的正是這樣一種認知轉換過程。

在學術界，更是精英把持的天地。創新是必須的，否則沒有理由發表你的成果。但是大部分創新都是基於現有正規化的深耕細作，不可能每個人天天都進行開天闢地的創新，去尋找新的話題，去與其它學科融合。漸進的增值貢獻（Value-Added Contribution），這是任何規範的學科內知識積累過程中的一個必要的自我保護機制。如果大家每天都反潮流，為創新而創新，那麼這個學科將是一個沒有自尊和自律的學科。畢竟，大家要有一些基本的共識和信條作為一個相對較長時間內的學科基石。而且，你的貢獻本身是否可以被接受為創新這個判斷，也是要由現有的學術精英來最終做出的。

探索式創新與挖掘型創新

與上述描述的學術界的創新情形相似，企業的創新活動也可以是被簡單地分為開闢新的領域和正規化以及在既定領域和正規化內深度創新。借用馬奇教授（Jim March）對組織學習行為的兩分法來描述，企業的創新可以是廣泛探索式的（Explorative），主要在於拓展新的疆域和領地或者發現新的知識空間和管理模式，也可以是深入挖掘型（Exploitive）的，力求專注於在已經涉足和開發的領域與範圍之內進行深入挖掘和精細利用。馬奇原文如此界定二者的區別：探索涉及搜尋、變遷、冒險、實驗、發現和創新；挖掘涉及選擇、改善、提純、效率、實施、執行。

對於企業總體的戰略管理而言，可以說，探索式的行為更加直接地影響企業的變革與創新，去開拓新的運作空間。挖掘型的行為則更加傾向於戰略固恆，力爭在現有空間內通過漸進創新更好地完成已經上手的事情。前者關注長期發展的有效性以及與外部環境趨勢的相關性。後者關注自身做事的效率，專注於精益性與經濟性。顯然，二者之間無論在焦點、方法以及結果的呈現上都能存在重大沖突，正像第一章中提及的大局與細節之間的悖論。

具體而言，在業務創新與產品創新的關係上，業務創新更加類似探索式創新，而現有業務內的產品和技術創新則更加類似挖掘型的。進一步追究，伴隨著產品生命週期的變化，剛開始的產品設計創新通常是探索式的，而後來的生產流程與加工工藝的創新則大多是挖掘型的。

挖掘型創新一般較為容易上手，並且其貢獻往往可以直接地顯現。比如，一個技術流程的更新，一個新型軟體的應用等，可以立刻為企業在某方面的運營增進效率和靈活性。探索式創新通常風險較大，收益不確定，雖然可能在長期為組織的生存和發展構建機會或者留有餘地，但在短期內可能沒有直接的回報。顯然，沒有挖掘式創新，企業可能無法達到生產曲線的效率邊界，因此浪費自己的資源和能力。如果沉溺於挖掘型創新而缺乏對探索式創新的關注，企業則可能面臨長期生存的危險。手藝越來越精細，但手藝所支撐的產品可能需求日益瀕臨枯竭。沒有新的產品和新的業務，手藝只有等待失傳。

我們在第一章中還提到過上個世紀初亨利·福特的ModelT轎車。福特極為關注的就只是不斷地用挖掘型創新去提高效率和降低成本，而無視新產品開發以及產品品類與業務種類上的創新。最終，福特被產品種類齊全的通用汽車公司超越，一直屈居美國汽車行業近百年的二號選手。這是偏重挖掘而忽略探索的典型案例，亦是採取守城者戰略的常態。

再看谷歌的各類追逐夢想的所謂「射月計劃」。這些在其創新基地X-Lab中孵化的計劃，其成功實現的概率非常之小，而一旦成功可能回報數十倍甚至百倍。至少在谷歌眼鏡和無人駕駛汽車開發的初期，這些專案就都是屬於探索式的創新，要拓展谷歌的業務範圍，增加其參與的業務數量和種類。好在谷歌非常自律，即使是如此大膽的探索式嘗試，也仍然是與其搜尋和地圖等現有核心業務相關。

谷歌的案例，也正體現了探索與挖掘之間的潛在悖論。也就是說，存在這樣一種可能，其拓展業務的探索式創新也是一種對現有核心競爭力的進一步挖掘和應用，可以被理解為探索式挖掘（Explorative Exploitation），挖掘與探索同在。表現形式和過程是探索，實質內涵和結果是挖掘。另外一種可能的組合是挖掘型探索（Exploitive Exploration），在現有業務以及產品和技術領域的挖掘過程中導致探索式的發現與拓展，因而進入新的業務領域。比如，G.D.Searle在研發更新其胃潰瘍藥品的時候，偶然發現了阿斯巴甜，於是大舉進入食品甜味劑的全新業務。

如此，在實踐中，探索和挖掘往往會有千絲萬縷的聯絡，互相滲透，依託融合，由此及彼，互為表裏。我們在導論中提到的麥當勞通過豬柳堡的創新進入早餐市場的例子，也說明了同樣的問題。產品本身不過是對現有品類的一種挖掘型改變，但進入早餐市場則是具有戰略意義的探索，是對一個全新的業務領域和發展空間的開拓。

顛覆式創新和漸進性改善

企業在應對創新變革與戰略固恆的關係時，不僅要考慮自己的規劃和節奏，還要關注競爭對手的意圖與作為。對手的創新可以是對自己的模仿和改進，也可以是一種替代和顛覆。前者相對容易對付，畢竟自己具有先動優勢以及在該產品和技術領域的長期積澱。模仿者通常只能步自己之後塵，即使有新的改進性創新，自己也可能迅速地對其進行消化和吸收，從而保持自己的領先地位。

後者則相對難以應對和匹敵，對手的替代性和顛覆性創新甚至可能會給自己帶來滅頂之災。需要提前防範和遏制。比如，我們在第四章中曾經提到的通用汽車買斷挑戰的做法。在上個世紀很長一段時間內，通用汽車對於可能威脅自己領先地位的替代性發動機技術進行收購，然後擱置，從而抵消競爭，鞏固自己的戰略地位。

如果替代性創新優點明顯、聲勢浩大，便很可能摧枯拉朽、勢不可擋，成為改天換地的所謂顛覆性創新。這也恰如其分地印證了熊皮特的名言，創新就是創造性地破壞（Creative Destruction）。面對這種創新，可能任何抱殘守缺的負隅頑抗最終都是徒勞的。一個企業能做到的，也許只是望洋興嘆，暗自詰問：為什麼帶來這種創新的不是自己？為什麼沒有在更早的時候就參與和擁抱這種創新？

顛覆性的創新在企業界應該是不鮮一見。比如，計算機的文書處理功能對傳統打字機的全面替代。手機對BP傳呼機的迅速替代。盒式錄音帶對LP唱片的替代。CD對盒式錄音帶的替代。DVD對VCR的替代。當然，一個企業也可以對自己的核心產品與技術進行替代，而不是坐等別人後來居上，取而代之。比如，微軟的視窗對於DOS作業系統的替代。再比如，英特爾的CPU不斷升級，自我替代，自我顛覆。

另外，顛覆性創新也可能經歷漸進的過程，雖然最終取得全面的勝利，但對現有產品和技術的替代並不是一蹴而就，馬到成功。以美國為例，在汽車發明過後的很長一段時間內，馬車等傳統的非機動車輛仍然在很多地區廣泛地使用。大英百科全書，一個擁有二百多年曆史的值得信賴的品牌，在數碼時代受到嚴重衝擊，1990 年至 1994年間，其紙板書銷售量銳減 50%。從 CD-ROM 的引入到線上檢索的盛行，紙板逐漸讓位於數碼手段。2010年，大英百科全書在進入數碼時代 20 多年後，自裁了斷，終於停止了紙版發行，完全擁抱並專注於線上業務。

具體而言，創新對於自己和別人的顛覆性程度取決於多種因素的共同作用。其中較為常見的是創新本身的力度及其擴散和傳播的容易成度。創新力度體現在功能提升的倍數，成本降低的倍數，總體價效比提升的倍數，新增功能的必要性和受歡迎的程度，總體的新穎程度，等等。容易傳播的程度，在很大程度上受到其創新力度本身的影響。除此之外，創新的擴散和傳播還取決於創新本身的可複製性和可模仿性，單品絕對價值的大小，配套系統的昂貴程度，對意見領袖和大家觀念的挑戰程度，學習成本的高低，需要與別人協調的程度，以及運輸和維護等多種因素的作用。

圖9.1 創新的顛覆性：創新的力度與擴散程度

創新維度		創新的擴散程度
		高	低
創新本身的力度	大	全面顛覆線上播放vs.CD	區域性滲透鐳射近視手術
	小	病毒感染江南Style	鬆散自發團購組織

顯然，一個小小的USB快閃記憶體裝置對於計算機軟盤的替代就相對容易。而要買一輛特斯拉代替你的普通轎車就沒那麼容易。圖9.1呈現了以上述兩個維度構建的一個簡單的分類法，可以幫助大家更加直觀地辨析一項具體創新的顛覆性程度。顯然，真正對現有主導正規化進行全面顛覆的創新通常是創新力度極大而且擴散與傳播相對容易並且因之極為充分。比如，線上音樂播放（Online Streaming）對於傳統CD的替代。除了發燒友，沒人會用CD聽音樂。

有些創新雖然力度非常之大，但是其傳播擴散有限，並沒有完全替代傳統的解決方案，只能是屬於區域性滲透。比如，無論是隱形眼鏡還是鐳射手術，都沒有完全替代近視眼鏡的使用。鐳射手術可能由於專業性要求較強，費用相對較高，或者大家有一定的心理意識上的顧慮和抵觸。

還有一些創新，力度較小，但可能在短期內迅速傳播。由於缺乏力度、深度和不可或缺性，這種創新通常缺乏永續性，比如各類網紅的病毒感染式的來去匆匆。曾經的江南Style近乎傳染所有階層和興趣的人士，但早已是曇花一現，過眼浮雲。

最後一種情形是鬆散自發的創新，創新力度較小，傳播也是限於某個區域性時空組合下的特定人群。比如，某小區組團購房的自發組織。這種組織的協調成本通常較高，而且大家各自的目標和興趣除了極少的交集（比如價格）外，通常具有很大的差異性。

此文乃馬浩教授《戰略的悖論》第九章第一節草稿