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你看不懂的美團版圖,是帝國的拼圖遊戲

美團的業務越來越讓人看不懂了,本文通過4塊拼圖看完美團所有業務。

提到幾年前的美團,你想到的關鍵詞是什麼?

關鍵詞:團購

提到現在的美團,你想到的關鍵詞是什麼?

關鍵詞:團購、外賣、打車、收購摩拜、進軍新零售 。

美團現在的業務越發多元,也讓人越發的看不懂了。 這看起來東拼西湊的業務擴張,難免會讓人覺得是為了上市,是為了講好故事,故意畫了一張餅,這個大餅有內在的邏輯麼?

本文主要觀點: 美團的業務擴張是通過四塊拼圖,完成對於商家和用戶的閉環搭建。 本文會對美團的打車,收購摩拜,新零售等業務在拼圖中的位置進行闡述。

美團的商業邏輯:提高雙邊市場的運行效率

美團的使命是幫助人們eat better,live better。 這是目標,是指導思想,但並不是行動方案。

舉個例子:男生對女生說“我的使命是love you,love you forever”,那麼他的行動方案應該是:買包包、餵飽飽、給抱抱啊(雙押x3 有沒有!!) ……

那麼美團的落地的行動方案是什麼呢?

我們從商業的角度來分析美團的主邏輯,毫無疑問,美團所處的市場是一個雙邊市場。 市場的一邊是用戶,市場的另外一邊是商家。 美團作為平台方,連接著“用戶端”和“商家端”。

在沒有美團之前,用戶和商家是有著天然的連接的。 美團的作用是通過搭建平台,提高交易雙方的信息獲取效率,交易效率等。 從而幫助用戶和商家獲利。

放眼互聯網,服務雙邊市場的企業有很多。 比如:滴滴連接著司機和用戶,比如:淘寶連接著淘寶商家和消費者。

為了更清楚講清楚美團的業務,我通過對比美團、淘寶、滴滴的三者的平台模式,來闡述美團的特點。

美團用戶端特點:大眾市場,需求扁平

用戶端:泛指服務使用者,比如:購買者、消費者等。

(1)美團服務於大眾用戶市場,而非利基市場

用戶側來說,相比較於貝貝網垂直媽媽人群,寺庫垂直高端人群的模式,美團&淘寶&滴滴面向的都是大眾市場。 粗獷來說,任何一個用戶都是這三個企業的目標用戶。 美團是滿足所有用戶生活服務需求,淘寶是滿足所有用戶購物需求,滴滴是滿足所有用戶出行的需求。

利基市場: 較大的細分市場中,具有相似興趣或需求的一小群顧客所佔有的市場空間。

(2)美團用戶需求深度淺,需求廣度扁平

首先說下需求深度和廣度的概念。 現在比較普遍的衡量需求的方式是“需求層次”,無論是馬斯洛需求原理還是各種KANO模型等。

我們來換一個角度看需求,比如:我現在要挖礦,我有一個挖礦的需求。 從廣度來說,我可以在湖南挖,在福建挖。 從深度來說,我可以挖1米,挖100米。

以美團為例:美團的目標市場是生活服務,用戶的需求深度淺,需求廣度扁平。 實際生活中用戶可能中午12點,需要吃一份吉野家(吉野家請給下廣告費謝謝)。 下午3點,和小伙伴去唱KTV。 晚上7點,去吃了一頓呷浦呷浦(呷浦呷浦請給下廣告費)。 半夜12點,太累了,去按摩了一下腳丫子(此廣告位招商中)。

  • 從需求深度來說,不同的人,選擇生活服務品類的路徑是不同的。 大部分本地生活服務不存在傳說中的“大保健一條龍”的明確需求鏈,用戶的大部分需求是短且扁平的。
  • 從需求廣度來說,用戶的需求十分廣泛,扁平,用戶同時擁有吃喝拉撒睡唱玩跑跳等需求。 這一點美團和淘寶很類似,需求可以按照品類向下拆分成多級。

美團&滴滴&淘寶三者進行對比,從用戶需求側來說,美團是有很多拓展和想像空間的。 滴滴是最窄的,主要是出行場景。 所以可以看到,在美團的商業邏輯裡,用戶端需求深度淺,需求廣度扁平。 需要不斷覆蓋更多的品類,通過品類交叉增加用戶的粘性和crosssale。

美團&滴滴&淘寶業務對比(這個圖很重要):

美團商家端特點:商家差異化,商家需求較深

商家端:泛指服務提供者,比如:賣家、司機等。

首先看下淘寶和滴滴商家端特點:

(1)滴滴的商家端

滴滴的服務提供者大部分為司機,通過共享經濟,滴滴連接著市場的閒置運力。 我們從司機的角度來看,司機需要平台提供什麼?

最主要的是客流。 同餐館,店鋪相比,司機這種服務提供者是小到不能再小了,他們需要的滴滴商家端提供的支持也會少很多。 另外,打車服務為了標準化,整體的服務體驗會慢慢的專業化和趨同。

如果你看滴滴的整個司機的畫像,其實也會慢慢變得比較收斂。 這對應的是滴滴商家端的需求差異化程度不大。

(2)淘寶的商家端

淘寶的商業模式包含B2C和C2C,從趨勢看,在京東的裹挾下,淘寶的B2C或者小B2C會佔著越來越多比例。 雖然淘寶的品類多樣,但是實物電商終究逃不出零售的範疇。 淘寶做的是實物電商,美團做的是服務電商。

兩者相比較,實物電商的商家端的需求差異化不高,也就是不同的賣家需要平台提供的服務相似。 賣襪子商家的和賣冰箱的商家無論是經營模式,還是需要平台提供的幫助,都相差不太多。

美團的商家端和上面兩者有著明顯的不同,原因有兩個:

特點一:美團的不同商家的需求不同

  • 電影院: 美團的電影院解決方案是在線訂票,用戶可以選擇電影場次,座位位置,在線上購買電影票。
  • 火鍋店: 火鍋店的美團解決方案是預訂,用戶可以通過APP進行排號,預訂進入餐廳的資格。

電影院和火鍋店的解決方案完全不同:

  • 首先兩者的業態不同,火鍋店不可能讓你不進入就提前點菜付費,但是電影院可以;
  • 其次,兩者所在的市場不同,電影院可以在線買票並且影院同步訂票信息,是建立在在線平台和商家的票務系統是打通的。 打通就意味著改造存量市場,這就涉及到改造難度。

你想想你周圍的電影院有多少家,一個手可以數清吧,你再想想你周圍的火鍋店?

得千手觀音吧。 數量越多,業態越雜,由此可見,不同市場的改造難度區別很大。

餐飲和電影商家的不同(圖片 引用自艾瑞諮詢)

特點二:美團商戶端需求深度深

生活服務的實體店舖大部分為小微商戶,一個商戶的經營涉及到營銷、供應鏈、用戶管理等方方面面。 比如:餐飲行業,從食材的採購、到備菜、到後廚、到點菜、到餐桌整體流程複雜,且不同餐飲業態的流程都很不相同。

所以可以看到:在美團的商業邏輯裡,在商家端,商家類型差異化,商家需求較深。 美團的業務擴張,就是根據不同商戶提供解決方案,提高需求覆蓋的深度,更好的為商家賦能。

本節小結: 美團的商家端和用戶端的特點,決定了美團的商業模式和其他平台的不同。 根據這種特殊的模式,美團一共佈局了四塊拼圖。

美團的四塊拼圖:兩個點,兩條線

美團是業務模式為服務雙邊市場,通過“連接”,提高市場的效率。 簡化來說兩個點——用戶端、商家端,兩條線——到店、到家,通過對兩點兩線完成一個閉環的構造。

美團的所有業務都可以通過下圖來概括,一共四塊拼圖。 下面我分別闡述下四塊拼圖的擴張思路,並回答一些關鍵的小問題~

拼圖一:用戶端

消費是一個需求深度很淺的行為,業務的拓展主要依賴於品類和服務範圍的拓展,這裡可以通過回答兩個問題來看美團拓展方式。

問題1:美團為啥要做旅行? 不是做專注本地生活服務麼?

美團從用戶的本地生活服務起家,第一種拓展路徑是拓寬品類,先餐飲,後餐飲KTV美甲。

另一個路徑就是從本地到異地。 你的異地,就是別人的本地,這個界限很模糊,所以做酒旅是順水推舟。

問題2:美團為啥不做租房? 不是要讓我活的更好麼,我現在就著急找房子哇

我覺得不是不做,是你著急租房的需求被美團達爾文了(優勝劣汰,自然選擇)。 據說美團內部給每個新項目的時間半年左右,如果在時間內拿不到成果,就會把資源傾斜到其他的業務上。 其實思考這個問題很簡單, 美團的擴展原則是高頻、剛需。

綜上,我們可以看到用戶側拓展方式是從本地到異地,從單品類到多品類,從到店到到家。 根據高頻,剛需原則進行需求過濾,看起來美團的觸角伸向了四面八方,但是全部有據可尋。

用戶需求的擴展有邊界麼?

這個不好說誒,因為所謂的邊界是基於你現在的視域的。 你在現在這一步,是看不到你走完下一步之後的邊界的。 如果真的要硬說一個邊界,那可能就是live better啦。

拼圖二:商家側

消費是一個需求深度很淺的行為,而商戶提供服務是一個鏈條比較長的行為。 在初期,商戶借助美團將線上流量引流到線下,美團幫助商戶有了更加強大的營銷能力,這個服務美團已經在行業NO.1了。

那問題來了,然後呢?

其實在沒有美團之前,線下商戶也是運營挺好的。 除了用團購撬動商家營銷能力外,美團推出的點菜、排隊、數據分析等服務幫助了商家,但是達不到顛覆的作用。

美團對外的商家策略是對商家形成 四大賦能:營銷賦能、技術賦能、經營賦能、金融賦能。 助力商家完成智慧餐廳,智慧門店的升級。

其實如果你看美團現在的商家端業務,已經悄悄佈局全產業鏈,從B​​2B採購、ERP系統、收款工具、經營分析軟件,商家金融等。 從獲客,到店內經營再到小貸,為啥商家側需求要做的這麼深?

我覺得這裡涉及到小數據和大數據的問題。 單個商家的團購數據要經歷多久才能達到大數據級別? 估計要到商家倒閉吧!

所以單個商家的大數據怎麼獲取?

全鏈路經營數據。 從一個黃瓜買入,到這個黃瓜1/3被做成外賣賣了5快錢,2/3被用來堂食擺盤掙了10塊錢。 團購數據對於美團形成不了商家經營的大數據,只有不斷服務商家的全鏈路經營,才能激活美團的數據模塊。

問題3:美團為啥要做新零售?

新零售上美團動靜較大的是對標盒馬的“小像生鮮”,我實地去了趟“小象”,體驗還有很多要改善的地方,美團商家側的特點是不同商戶 的需求差別很大。 針對這個市場,美團會對不同商家給出特定的解決方案。 “小像生鮮”是美團對於線下零售商家解決方案,也是新零售的第一步棋。

為了看懂美團的新零售,我們看下曾經是“美團”的孩子的“貓眼”。 貓眼為美團2015年成立的全資子公司,到2018年貓眼的三大股東已經變為光線投資、光線傳媒、騰訊爸爸。

  • 2015年7月,貓眼電影獨立為美團網旗下全資子公司貓眼文化傳媒有限公司。
  • 2016年7月美團將其持有的貓眼67.4%的股份出售給光線王長田,貓眼從美團100%控股轉變成光線控股,成為光線系的一家控股子公司。
  • 2017年8月貓眼引進包括光線在內的新投資者,美團再釋放19.7%的股份。

電影是線下的重要場景,電影院是必須爭取的商家,所以美團將業務擴展到貓眼。 當在線售票模式逐漸完善,“貓眼平台”對於電影院的服務也越發縱深,甚至需要聯合發行方進行IP的宣傳和打造。 在這個時候,美團對於貓眼的優勢就遠弱於光線對於貓眼的優勢。

類比看新零售:

  • 首先,這是一塊商家拼圖,需要拿到。
  • 其次,目前盒馬的改造方式已經得到初步驗證,美團試水成本較低。
  • 再次,未來怎麼樣,需要看繼續做大這塊兒拼圖的難度和美團的決心啦。

拼圖三:連接到家場景

到家場景有外賣,商超宅配,服務上門等。 這裡我們著重說下外賣這個事情

問題4:滴滴要做外賣啦! 美團完了麼?

要回答這個問題,先看看滴滴做外賣的優勢是啥。 滴滴是送人的,如果把人變成了物,不就是滴滴外賣了麼?

滴滴是中國版的Uber,我們可以看下Uber的發展。

Uber的目標是“Uber for everyting”,除了打車外,Uber還有外賣,快遞等業務。 Uber外賣的邏輯依舊是共享經濟,用戶下單,司機搶單,司機去餐廳取餐然後配送給用戶。 相比較於國外大部分直營外賣團隊的公司,Uber是少有的用共享經濟做外賣的企業。

回看滴滴,有Uber外賣的成功樣本,有可能成為中國的Uber外賣麼?

很難。

首先,如果滴滴用共享司機的方式做外賣,在中國現在的競爭格局下生存很困難。 經過美團,餓了麼外賣小哥的培養,顧客已經對於配送時長和配送的標準化服務有了一定的要求。 如果配送小哥全部是普通的司機,整體的配送服務質量一定會降低,這可能是顧客不願意買單的。

其次,如果滴滴採用自營外賣團隊的方式做外賣,就和美團餓了麼相同模式,並沒有自己的競爭壁壘。 雖然滴滴有自己專業的配送算法作為優勢,但是在這個維度上,其他外賣公司也都很強勢。

外賣市場是規模化經濟,美團,餓了麼玩家已經擁有了廣大的用戶規模和商家,如果想逆風翻盤,一定要有自己的製勝點。 現在來看,滴滴並沒有特別明顯的競爭優勢。

拼圖四:連接到店場景

用戶是怎麼到店舖裡面消費的呢?

用戶到店場景的連接原來主要是通過信息,用戶在美團點評APP上,看到了商家的信息,促成了進入店舖的行為。 隨著2018年,美團進軍打車,收購摩拜,到店場景的連接不僅僅是信息,也拓展到人的移動。

問題5:美團不做打車行麼?

雖然美團打車現在還沒有全面鋪開,但是有很多司機已經翹首以待了。 目前滴滴的抽點等政策,讓司機抱怨連連。 大家都在等待美團的補貼,等待因美團再次教育市場而薅到的羊毛。 市場上一家滴滴獨大,的確是對於司機和用戶是不利的。 我們希望有更多的競爭,從中獲利。

但是冷靜的看下,如果美團不做打車可以麼? 如果市場上出現一個美圓,美橢去做打車可以麼? 為啥一定是美團?

因為入口之爭,場景之爭。 在“連接到店場景”這拼圖上,出行是必須爭的一塊兒。

就好比淘寶的競爭對手,會出現在微信裡一樣。 在微信剛出來的時候,你不會想到一個微信裡面會長出一個拼多多。 當微信掌握了人們的上網時間,掌握了人們的流量入口,你不會想到會在裡面孵化出多少企業。

類比到店場景,人們到店的第一步都是出行,無論是打車或者單車。 假如滴滴完全掌握了到店的入口,那用戶去哪家店,消費哪個套餐可能就不是美團說了算了。 流量為王,入口也為王。 出行入口不掌握在自己手裡,對美團來說是一個威脅。

總結

本文的觀點: 美團目前所有的業務,都沒有脫離連接用戶和商家的閉環。

  • 美團所處雙邊市場,連接著用戶端和商家端;
  • 美團的四塊拼圖是用戶端、商家端、連接到店場景、連接到家場景,目前業務均是在四塊拼圖中不斷擴張。

 

作者:姜太公公 , 微信號公眾號:grandpa_jiang,產品老流氓,終身學習者。 致力於研究產品方法論,解決小白PM的疑難雜症。

本文由 @姜太公公 原創發佈於人人都是產品經理。 未經許可,禁止轉載

題圖來自 Pixabay,基於 CC0 協議

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