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本文主要是結合在知識付費行業火熱的背景下，對於心理付費行業進行分析。 文章作者以行業一線的運營者視角，跟大家討論“法”、“術”、“勢”三個方面。
2018年在知識付費行業火速發展的大背景下，也出現了一小股力量在心理知識付費這一細分領域醉臥枕江山，談笑弄乾坤。 相信不少心理學的愛好者，是已經嚐鮮體驗過他們的產品。
下面我將以行業一線的運營者視角，跟大家討論三個方面。
- “勢”：整個行業生態正在往一個什麼樣的趨勢變化？ 每個“生態位”企業如何建立自己的戰略勢能？
- “法”：作為平台運營者來說，如何優化自己的運營框架來協同產業上下游的資源，將自己的業務模式有機連接起來，穩健推動每一個業務“飛輪”，打造出具備獨俱生態優勢 的商業模式。
- “術”：介入生態鏈中的付費平台這一方，將如何利用自己的優勢挖“護城河”？ 如何利用精細化運營，把員工的個人能力固話為組織的系統能力？
一、行業生態分析
首先，一起看看近年來持續受資本市場青睞的“心理付費”行業的生態佈局。 並且在行業發展的1.0、2.0、3.0階段裡不同“生態位”的角色，如何調整自己的業務結構適應這個變化趨勢。
從圖1，可以看到這個行業的用戶需求，從“求助型”—“自我管理型”—“統御他人型”的需求發展路徑。 過程中每個“生態位”角色，也隨之迭代自己的業務框架，今天一起來近距離觀察這個行業。
行業1.0階段
用戶對心理付費機構的認知非常有限，基本上用戶只有遇到心理求助方面的需求，才願意接觸心理服務機構。 而心理產品的設計，也傾向於功能型的心理治療與專業諮詢服務，此時用戶對從業資質的辨識度並不高，只能通過專家學者的專業背書獲得消費決策過程的重要依據。
由此可見，運營目標為最很大範圍曝光機構的“權威性”以及對優質心理專家“入駐”的營銷包裝，市場層面的工作，更傾向於聯合學界權威機構作為自身的品牌作宣傳背書。 在1.0階段，眾多機構通過此運營路徑能較快獲得百萬級用戶，可以歸納為“品牌背書+內容營銷”模式。
行業2.0階段
用戶對心理領域的專業認知有了明顯的提高，理解心理服務不僅僅是解決心理“疾病”更大的應用範圍，可以在更多的生活場景進行全面的“自我管理”。
此時業內很多心理機構也隨之開發各類的心理科普、在線教育、親自關係、婚戀諮詢等系列產品，試圖通過產品本身足夠高的市場價值，來推動存量用戶的擴散，但往往事宜願為 ，根據數據的反饋用戶似乎並不這麼容易買賬。
從業者從傳統的機構形式轉為“平台化”的管理模式，這個階段也出現了針對“知識付費垂直領域”的各類服務商與品牌運營商，業內已成名的心理學頭部大V， 可以憑著個人品牌的號召力招攬百萬級的粉絲群，通過服務商的資源整合打造自己的優質內容平台。
有一小部分，通過這領域的“通用型”IT解決方案，一步到位擁有自己垂直型的平台。 而服務商的專業化程度，也伴隨著這個過程逐步趨於成熟，推動著這個行業進入生態化的戰國時代。
不同陣營都有自己相對優勢的運營片區，比如：頗具品牌優勢的“簡單心理”；在營銷方面較活躍的“壹點靈”；在內容營銷暫時領先的“知我”等等。 但這一細分領域的精細化運營的程度總體落後於“綜合知識付費”的平台。
在這個階段的運營者思考的更多的是：如何獲取更多渠道的“知識”需求者？ 如何定向“曝光”知識性內容營銷？ 如何實現單品的轉化？ 如何提高用戶留存與付費率？ 拉高客單價？ 提高重複購買？
以目前的業內幾個平台運營管理層的反饋來看，2.0階段暫時沒發現特別成熟的實踐案例。
行業3.0階段
相對於1.0與2.0，更值得討論的是行業的3.0階段。 這個階段的用戶開始意識到，當下的絕大多數的心理平臺本質上是以一種“中介”的形式提供服務，在整個服務交付的過程中，並沒實現明顯的用戶價值，所有明星產品都 是在“山頭在外”。
知名的心理診所僅想通過平台實現診所的“引流”用戶在首單平台消費後，第三方心理服務機構“期待”用戶繞開平台實現复購。 而眾多平台卻一廂情願通過此舉來拉高平台的用戶價值。
其次，平台而對“商家”與從業者沒有真正的賦能。 用戶覺得“去哪兒買都一樣，只要能找到諮詢老師就行”，這時候運營者應該如何如何調整產品運營策略呢？
二、產品運營邏輯
目前不少心理付費平台的內部管理架構，都以產品事業部的架構作為以產品線“畫地為界”在內部各自既有合作，也有競爭。 或者說在平台變現率普遍不高的背景下，大夥兒更多還是以競爭意識占主導。
由於每個事業部對用戶的服務方式比較“單維”，在用戶心中這種“有限責任制”，即便同一批用戶經過平台的“二次開發”流轉到其他事業部，第一經手人並 無業績分成，同為平台共享的用戶資源。
導致事業部有這“營銷為王”的傳統經營理念，局限了為用戶持續創造價值的精神。 負責人在服務用戶的過程中也只能短期地考慮到“自己的”產品線的價值主張，並實施短平快的變現策略。
基於上述的種種運營現狀，我作出一個大膽的假設，現在付費平台開發出一個中間業務層，打通各個事業部的“價值邊界”讓用戶體驗到整個平台的有別於一般的心理服務機構，這 種業務形態有點類似於亞馬遜的付費會員“Amazon Prime”，付費會員在知識付費領域會表現為平台的“通票”或“半通票”的形式。
半通票服務作為連接其他產品線的“留存載體”，實質上起到非常有效的作用，話說在兩前得到APP曾經在付費訂閱專欄的互動功能中提出了“知識賬本”、“認知地圖” 等服務理念，我認為：對學習型用戶而言是非常有效的工具，可以通過“個人認知地圖“連接所有平台上的“單項服務”。
並逐漸與已知內容產生”連接“，很可惜的是，這項功能沒有在”得到APP“中沉澱下來。
原因很無奈，得到付費專欄的品類屬於跨界性基礎知識的科普內容，要通過一張地圖連接大量碎片化的基礎知識，並形成具備“進階功能”認知框架，這想法並不匹配得到 APP戰略，而且用戶在綜合類知識付費平台的需求，更多表現在獲得緩解認知焦慮的體驗罷了，多數不帶有明確學習目標。 這項功能也天然失去了精耕細作的土壤。
但在垂直程度較高的心理付費領域則不然，平台的各類服務、課程、心理測試有著極其強的關聯性與進階性。 用戶通過平台獲取 “認知框架”後，所獲得的想像空間非常大。
比如說：
- 通過認知框架擬定個人網狀結構的學習計劃與實施路徑；
- 時刻在平台上對自我認知框架審視，並查漏補缺；
- 在平台上針對自我認知短板進行定位搜索；
- 有利於培養日常學習習慣，通過平台的助手功能進行提醒與推進服務，實現學習反饋。
一旦心理付費平台擁有了這批“通票型”的付費用戶，將在整個垂直領域挖了一條“護城河”平台擁有了心理付費用戶的“地圖庫”，平方也有很廣闊的想像空間。
比如說：
- 用戶購買了這一物超所值的“通票”相當於有了一張打通多業務的通行證，對心理付費平台產生了一種更近距離的服務關係，更有利於對同行競品的各種 促銷進行免疫。
- 有了一個可以承載C端需求模型的認知框架。
- 以“地圖”為路徑，以“管家”與“助手”的業務角色切入用戶的學習旅程中，體現付費平台賦能用戶的獨特價值。
- 各產品事業部通過付費會員庫作為“資源池”，各部門務必對資源池有所“貢獻”，同時也可以通過開發各種新的業務對資源池索取“回報”，而不是簡單從企業自身 資源出發去開發新產品。
說到這裡，運營框架基本上已經比較清晰。 那具體如何去落地？
藉著最近又成為焦點的亞馬遜飛輪模式給世界的啟示，我也想通過三個“飛輪”的邏輯說說這一領域有哪些值得討論的做法。
三、精細化運營
上面提到“付費會員”就是模式裡的第一個“飛輪”，通過這種“通票”的業務形態連接整個平台的業務價值，從傳統的單維產品線矩陣架構或者叫產品事業部架構， 變成一個首尾相連的“網狀業務結構”
第二個“飛輪”如圖所示：位於第一個漏斗中的“高協同商家”（心理工作室）部分，就是對於那些願意遵守平台規則，並且與平台共同投入開發客戶，服務客戶的鐵桿 合作盟友。 有了付費會員的資源庫，就可以向商家作深度的資源置換。 達到長期的B端與C端橫向擴張的網絡效應。
第三個飛輪，相信資深的業內人士並不會陌生，目前各種垂直知識付費平台周邊都會圍繞著一群忠實的服務商，從IT到品牌運營，營銷推廣涉足知識付費生態鏈的各個領域。 他們深知每個生態位的核心價值主張與運營痛點，也能捕抓到行業最前沿的業務理念迅速形成服務項目填補空缺。
服務商在眾多從業者眼中可謂是行家中的行家，當一個付費平台有了前兩個飛輪的佈局的深厚根基，就可以將平台的運營重心轉移到第三個飛輪上面，把服務需求方與 服務的交付方固話為既定的KPI框架，讓其自轉運行。
企業的戰略資源與核心業務轉移到平台的“生態建設”當中，當三個飛輪完成“自轉“到“公轉“的過渡後，平台將具備了十分完整的系統化管理。
作者：劉家昌
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