酷播亮新聞
前段時間乘地鐵外出，無意間聽到旁邊坐的一位小姑娘滿通電話的抱怨聲：
沒錯，這又是一做產品的妹子，就是大家公認的“專門找茬，其實沒什麼本事”的那種。
現實狀況真是這樣的嗎？
看看我們身邊，做產品做運營的朋友大有人在。好的產品，大家都承認，產品經理很重要，無數人都承認，張小龍對微信很重要；差的產品，認為“產品經理不給力”的意見也不在少數。
那麼，差距到底來自哪裡？
出於好奇，我們找了身邊幾位產品經理聊了聊，梳理了最重要的三點差異。
一、瞭解使用者
我們常常遇到這樣的情況，公司大的專案目標確定後，產品崗就開始 high 了，做設計、畫原型、定節點、給開發設計提需求，每天忙得四腳朝天。
你要問他產品目標使用者是哪些人？當然是18-30歲的年輕人啊。但18歲的年輕人和30歲的年輕人，他們需求真是一樣的嗎？中間還有20、21、22、23……一直到29歲的呢。
你要問他目標使用者聚焦的渠道呢？前期肯定走線上呀。那請問，線上主要渠道是微博、微信還是知乎、頭條呢？前期有做過渠道A/B測試嗎？
你要問他產品差異性在哪裡？真正解決了使用者哪些需求？巴拉巴拉保準給你一大堆，結果就是毫無亮點，你有的人家都有。
所以你的產品為了誰？解決了什麼問題？你提前去了解嗎？關鍵是：真正的使用者不是NPC，不會按照你的設想去做事：看得懂說明，調得動興趣，有眼力找到按鈕，有耐心等待一直點，有靈性知道該輸入什麼…… 這些問題沒搞清楚，一上來就讓大家埋頭苦幹，你不該死，誰該死？
真正優秀的產品經理是怎麼做的呢？
他們會提前做同行產品的競品分析，找到自己產品的優勢和差異性；在工作初期，他們也會花大量的精力做使用者調查，找到目標使用者的真正需求點。
你大概會說：所有的產品經理都得做這些工作呀。這裡我們不妨借用一句廣告語：不看廣告看療效。即便你做了競品分析、使用者調研，最終產品做出來發現根本和想象的不一樣，之前的競品分析和使用者調研基本就等於白做。充其量是做了套廣播體操——至於身體好不好，那是另一回事。
優秀的產品經理，不是一開始就要馬上動手做產品，而是要虛心、耐心瞭解使用者。
二、理解資料
理解資料、尊重資料，這是很多產品崗天天掛在嘴邊的話，但現實中有多少人真正理解這句話背後的含義？大部分人還是為了資料而做資料。
很多很“水”的產品經理，特別崇拜“喬布斯”、“張小龍”。注意這裡打了引號，因為他們崇拜的，是媒體塑造的，憑直覺就能作出優秀產品的產品經理。然而殘酷的現實是，大部分產品經理其實沒有那種天賦，只能靠詳細的資料分析來加深對使用者的瞭解。然而，不會設定正確的資料指標，不懂分辨真假資料，不會根據資料分析使用者行為，是現在大多數產品崗所面對的兩大關鍵問題。
K是某公司的產品經理，新開發了一款跑步記錄APP 。為了達成“註冊量”的資料，他靈機一動，在超市門口“練攤”，“掃碼下載APP，就送食用油”。結果註冊數量一飛沖天，日活慘不忍睹。
這些“偽資料”毫無參考價值，因為根本不是真正的目標使用者產生的自發行為，和淘寶刷單一樣，又怎麼會對產品反饋有意義呢？
五個月後K帶著團隊重新梳理產品框架，重視資料有效性，終於擺脫了“偽資料”的泥潭。
結果產品註冊量是上去了，但分享率卻依舊很低，這使得產品沒法在使用者之間形成二次傳播，產品無法突破現有的使用者圈層，這一點讓他們很是困惑。
是產品使用者體驗不好，還是產品使用者引導不明顯呢？這一次他們沒有自己想當然，而是拉出全部可能關聯的產品資料並逐一分析。
結果在一堆資料中，他們發現產品分享介面的使用者跳轉率高達87%左右，使用者停留時長僅僅在1-2秒之間，低於平均一般水平。
那麼到底是使用者對分享介面不感冒還是對分享獎勵機制不滿意呢？或許這個只有使用者最清楚。接下來，他們又用了一週時間，做了2000多位的使用者問卷調查+1v1調查，發現有80%左右的使用者並不知道有分享有獎的功能，很明顯，就是分享頁面不明顯。
針對這一資料反饋，他們立即在使用者跑步結束後，增加了語音提示+彈屏提示，“炫出你的成績，讓更多好友看到”，利用使用者攀比成績的心理，增加使用者分享樂趣。
這個故事最終有個好的結果。但是，有多少產品經理能像K他們一樣，找到資料背後使用者真正的需求呢？或許只做一步小小的改變，結果就會有大大不同。
三、全棧思維
所謂的全棧思維，指的是對上下游業務環節的多面瞭解，產品除了本職崗位的瞭解，對技術、設計、運營、市場等相關業務範疇也需要有一定認知，其中最重要的就是對運營的瞭解。
“你們產品做這麼糟糕，我怎麼運營？”
“你不是運營嗎？你就負責把資料拉上去呀。”
這樣的對話，是不是很熟悉？產品是做菜的，運營是賣菜的。做菜的不管顧客喜不喜歡，只管做；賣菜的不管做得如何，只管賣。坑了使用者也可以大賣，最終受損的是公司的口碑。
為什麼兩者之間的矛盾會如此大呢？我們先來看看兩者工作的差異性：產品以使用者體驗為最終目標，工作比較難量化，運營揹負運營資料KPI，工作可以量化；產品主要溝通物件是開發和設計，對內溝通較多，運營基本都是面對使用者，直接對外溝通。
所以不難發現問題所在了：對使用者負責的產品，每天卻在做大量的對內溝通，基本上沒多少‘直面’使用者的機會。
但一個優秀的產品不是把自己框在產品這個狹小的業務模組裡，必須得了解業務上下游的工作流程和需求，懂框架，明流程，會溝通，只有具備的全棧的工作思維，才能讓自己的工作更加順利。
我認為，優秀的產品經理在處理這件事上，有以幾點可以借鑑和參考：
第一，產品有義務對運營進行產品相關培訓，也必須瞭解運營的工作流程，具備一定運營思維；運營除了要主動對產品有所認知，也需要理解產品的工作模式和難點。
第二，到底產品說了算還是運營說了算，這個必須搞清楚。通常認為，最終決策權是在產品手中的，因為產品最終是對使用者體驗負責的，這一點在上下游工作中必須明確。
第三，產品和運營必須密切溝通，避免形成絕對的“上下游”關係，良好的配合，一定是“你中有我，我中有你”的局面。
當然，如果你還有其他方面的困惑，可以有針對性地參加一些課程。
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