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如果你的產品本身是個偽需求，或者就是個垃圾產品、毫無價值，那再多的用戶增長動作都是白搭。
很多人在自己產品出來後的第一個反應是：我要流量，我要做增長黑客，我要快速把自己的用戶規模做上去。
但，這是個悖論。
如果你的產品本身是個偽需求，或者就是個垃圾產品、毫無價值，那再多的用戶增長動作都是白搭。
如何驗證自己的產品是有價值的呢？
答案有且只有一個：用“錢”投票。
如果你的產品能夠有效解決用戶的痛點，用戶應此買單，那你的產品就有了市場價值。
在市場和產品之間有個交界點，叫做“Product Market Fit（簡稱PMF）”。
這個概念是矽谷大神馬克·安德森在2007年提出的，被人很多認可，但是準確的概念一直不清晰。
看過《精益創業實戰》這本書的同學，一定會記得書中提到的商業模式畫布。 這張畫布成立的前提就是實現PMF。
這張圖可以這麼來看：圖的左邊與產品相關，右邊與市場相關；當兩邊的指標相互匹配的時候，公司的商業模式就成立了。
怎麼尋找“PMF”?
給大家看看我的 六步法則 。
第一步，確定你的目標客戶
這步很重要，目標客戶是誰？ 他們在哪裡？ 他們關注什麼？
上面的三個問題大家都會考慮，但是我還會額外思考一個問題：自己有沒有低成本接觸這些目標客戶的渠道。
比如，你想做一個消費升級的產品賣給新中產女性用戶，那麼你需要看看你的微信聯繫人裡面有幾個這樣的人。
如果你選擇的目標客戶是你需要花很多功夫才能觸及的人，那麼你的產品失敗的可能性非常高，因為你不了解你的目標客戶。
第二步，找到那些未被滿足且你有能力解決的需求
我們找到了目標客戶之後，那麼我這個產品究竟是為了解決他們的什麼問題？ 目標客戶有吃喝拉撒的各種需求，如果想用一個產品解決所有需求，那肯定不對。
知道自己能做什麼很重要。 在公司初期，不要為了用戶的需求而改變你公司的基因。
我們要有針對性地，去解決那一個我們有能力解決的用戶需求。
第三步，明確你的價值定位
在第一步和第二步都清晰的情況下，第三步就是個專注的問題。
特別是當你資源很多的時候，你更加需要專注。 不能今天想做這個，明天想做那個。 最後什麼都做不了。
我有一次和朋友聊天，他做一個很牛的產品。 聊天的時候，我們YY了很多可以馬上賺錢的應用場景。 整個過程他們也很激動，但是最後飯局散的時候，他說：
今天有很多很好的點，有些可以馬上賺到錢，我們都記下來了。 但是我們先把我們當前已經做了的，再做得更好一些，我們再考慮其他的。
這句話讓我特別震撼。
喬布斯說過，人們以為專注是指對一件你正在做的事情的專心。 其實不然。 專注，意味著你要對其他百個好的idea說不，只將所有的精力聚於一個想法。
專註說起來很簡單，但是創業者在操盤的時候，真的很難做到。
如果你是一個想法特別多的老大，我勸你找一個自己信任又敢給自己“潑冷水”的副手，讓他不斷讓你冷靜下來。
只有團隊足夠專注，老闆的想像才有意義。
第四步，明確產品MVP核心功能
第一、二、三步清晰之後，就是要把最小版本的產品規劃出來。
切記不要貪多。 不要產品一上來就有XX大功能模塊，那麼每個功能模塊一定都不好用。
最好只有一個功能，最多兩個。
第五步，把產品的模型做出來
這就是開發的問題，如果產品MVP做得足夠小，那麼技術應該在2-3個星期就可以把這個版本做出來。
我們團隊有個內部規定，開發評估超過1個月的需求，都要重新提過。 以這個時代的變化速度，產品在一個月後做出來，市場都變樣了。
第六步，驗證
拿到MVP後，馬上把這個產品給到你的目標客戶，觀察他們使用的感受和數據。
記住，用戶感受和數據是分離的。 因為用戶的主觀感受和數據的分析反饋可能不同，甚至是矛盾的。 數據反應的是產品生成的問題，用戶感受反應更多是UI和交互的問題。
如何驗證成功呢？ 問目標客戶這個版本如果他們要付費，他們願意給多少錢？ 怎麼樣可以給更多的錢？
如果沒有人願意給你錢，那麼你就敗了。 如果有人願意給錢，那麼就結合用戶的意見，開始新的一輪迭代。
迭代版本需要在1-2個星期就提供給用戶，再做用戶調研。
以此反复。
最後用一張韓利分享的圖結束今天的分享。
收支平衡逼近60分的時候，就代表完成了”PMF“，你可以開始”增長黑客”了。
#專欄作家#
呆寶，個人微信號iamdaibao，人人都是產品經理專欄作家。 吳曉波頻道產品運營總監，負責黑客增長。
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