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文章摘要： 一篇三萬字半個小時看不完的《華為手機真的崛起了嗎？》持續刷屏中。所有刷屏文章都要挑動人們某根敏感的神經，這篇文章則擊中了中國人對技術焦慮、崇拜加上一些自卑的混雜心裏，所以，它就火了。
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▪ 作者：孟慶祥
▪ 來源：曲高和眾（m15875）
▪ 關注喬諾之聲，做行業領導者（ID：geonol）
一篇三萬字半個小時看不完的《華為手機真的崛起了嗎？》持續刷屏中。所有刷屏文章都要挑動人們某根敏感的神經，這篇文章則擊中了中國人對技術焦慮、崇拜加上一些自卑的混雜心裏，所以，它就火了。
華為手機為什麼會火？
我思考很久，前一段時間寫了一篇內參，核心思想是手機之所以火起來是因為手機市場真的是技術驅動，也就是市場肯為技術投入買單。證據是這幾年手機平均售價一直在上升，已經從13年的平均1000元上升到現在的2500左右了。
比較另外一個行業我們就知道，計算機是這樣釋出的：有一種新檔次的，比如說平均售價10000元，然後穩步降價，下一詞釋出新版的機器最多還是10000元，或者9800之類的。
手機則不然，不斷提價。你可以找出很多提價的理由，比如原材料價格上漲，用更多的攝像頭，堆更多的元器件，狗日的商家太黑等等。但最根本的一條就是顧客肯為技術投入買單。
所有的價格都是商家意志和市場壓力鬥爭的結果，僅憑價格能上升這一點就可以初步斷定市場為技術投入買單的真相。
手機這東西粗看，你可以找出很多成敗的原因。但剝絲抽繭、剝到最後就剩技術這個硬核。華為有天然擅長幹這個事，然後就搞定了，就這麼簡單。
爲了深入理解這個問題，我說兩件事。
第一件事是蘋果，他的盈利模式豐富，有巨大的品牌溢價，有巨大的號召力，他幹啥消費者就買啥，而且單一型號，數量巨大。蘋果封閉的作業系統還可以收取很多過路費，也就是說，他還有巨大的生態收益。蘋果至少有品牌、生態、技術的綜合競爭優勢。但在往深裡剝一層，發現他的品牌和生態其實是靠技術建立的，技術是綱，綱舉目張。
第二件事，退回到2011年看手機。當年秋季，小米釋出低價高配置手機，一把橫掃，此後三年是千元機時代，智慧機均價被砸到1000元。截止到2014年，最火的公司有兩家，一個是迅速躥升的小米，還有一個聯想。2011年聯想智慧機市場佔有率只有3%，12~14三年，聯想霸佔頭把交椅。具體的原因是運營商配送這幾年統治手機市場，另外就是價格主導，聯想就擅長低價大規模，進了聯想的軌道，聯想當然牛逼了。
小米也是低價，但和聯想不同，小米的夢想一直是類網際網路公司，到現在做「生態」也是小米最大的夢想。但低價策略失效了，生態這個東西小米還在探索之中。
在我看來，生態的關鍵法則是不相容，是封閉。比如微信要是和釘釘完全互聯互通，可以讀對方資料庫，微信的生態就沒有了。只有不相容，不互通的生態才能賺錢，蘋果就是這個原因。最簡單的，第三方不能提供一些蘋果認為不行的軟體，所以他就能收買路錢了。
所以，小米做強生態是不可能的。
他現在做的就是利用這個品牌擴張，把方便麪、白酒都搞一個小米牌。那他就類似於百貨商店了，沃爾瑪有大約三成是自由品牌產品，但利潤微薄，因為他是弱勢生態。雷軍一直說新零售，新國貨，學好事多等等，其實他想的是生態，但他沒有想明白生態的強弱，這裏面的門道邏輯之類的，就是勇敢地幹。小米就算做成了生態，也是一個類似於超市的弱生態。況且，這是一種古老的，沒啥大出息的商業模式。所以，小米的問題在於硬核不硬。
華為開始做手機時也沒有信心，我們不懂消費者，不懂渠道，不懂消費品怎麼玩，這些都是當年相當擔心和苦惱的。華為牛逼，學習能力強，幹勁足是真的，但這些因素必須藉助一個大勢才能騰飛。
華為是理工鐵頭男，幹技術，死磕是他核心會玩的，看看華為過去幾年手機宣傳的是什麼、乾的是什麼就知道了，主要還是靠加大技術投入。幸運的是，市場真的為技術投入買單了，於是，華為就崛起了。
18年，超過500億美金的銷售應該問題不大。徐直軍都說，我們幹裝置三十年都沒幹到500億，手機7年就幹到了。
在電信裝置行業，使用者為不為技術買單，技術如何轉化成訂單，比較明確，因為每個訂單都跟使用者深度溝通，相互影響對方。企業都是專業購買者，是否會為技術買單廠家是有比較明確判斷的。
進而，我們擴大到工業品，由於有專業人士採購，是不是為技術買單都比較明確。比如，賓士、寶馬要採購輪胎，肯定一堆專業測試、認證什麼的，你的輪胎的技術含量廠商很清楚。
但消費品如何實現技術到市場的穿越呢？
華為手機在技術上哼哧哼哧的幹很久，我這種對手機不敏感的消費者根本體會不出來高低端、好和不好的區別。常說的卡頓，除非在極其過時的機型上，我從來沒有感到過。我這種消費者佔絕大多數，靈光點的消費是體會微妙差別的能力要強一些，但與廠商提供的技術相比，也就是用一小部分。正是因為這些困惑，讓很多廠商在技術投入上很猶豫，無法實現技術投入到市場銷售之間的穿越，技術花錢就白瞎了。
李書福早年有個論斷認為汽車不過是四個輪子上加上兩隻沙發，如果不是這樣認為，他也不敢進入這個行業了。他幹過很多行業，悟性很高。逐漸發現四個輪子加上兩隻沙發的汽車是很不好賣的，領悟到了技術的重要性。2010年，吉利花了18億美元收購了沃爾沃。把沃爾沃積累的技術消化吸收之後用於吉利汽車，他的汽車就騰飛了。
在工業品領域，很容易理解技術是否值錢；在消費品領域，則很難理解技術到市場的穿越。
聰明的公司大致理解了這一點，但無法總結，很難表達，可意會不可言傳，這是面向消費者行業技術投入發揮作用的核心祕密，每個成功的廠商都自己摸索出了一個門道，卻難以表達。
當段永平解釋他搞的公司成功為什麼成功時，他會說關鍵是做好消費者需求的產品，而不是營銷，你總覺得有點虛偽的成分，你會感覺明明看到的營銷的成功，他非要說是在產品上下功夫，往自己臉上貼金。其實，他說的可能是真心話。
每個集中度不斷提高的行業都有一個關鍵點核心要素，抓住了核心要素不斷強化，最終會學會構建周邊要素，如果在覈心要素上缺乏能力和持續投入，最終會被邊緣化。
從運營商裝置起家又成功的攻下手機市場，企業網市場的華為實現了跨行業成功，在全球大企業也是很少有的，其關鍵因素在於技術在這些行業都起主導作用。假如華為進入一個技術不敏感的行業如電視機行業多半是沒戲的。
一個行業的核心要素經常不是顯而易見的，比如手機行業最核心的要素是不是技術，這是有爭議的，我也是隻是一家之言，並非業界共識。
汽車行業、服裝行業的核心要素是什麼呢？也不是那麼容易發現的。
華為也不是先知先覺的公司，甚至，他們現在也沒有明確的說技術投入是華為的硬核，這是我說的，不是華為官方總結的。
最早期，華為就是一家注重研發投入的公司，一方面，可能是任正非的遠見、技術情懷。他把華為周邊的路都命名成稼先路、隆平路、貝爾路之類的就是一個明證。另外一方面，也可能是華為最早投入研發搞自有交換機嚐到了甜頭，形成最早的路徑選擇。
在96年起草，98年釋出的華為基本法中，有下列幾條：
【第十條】我們的目標是發展擁有自主智慧財產權的世界領先的電子和資訊科技支撐體系。
【第十三條】機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性迴圈，就會加快公司的成長。
【第二十三條】我們堅持「壓強原則」，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
【第二十六條】顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。
尤其是第10條，第26條，明顯說明華為是注重技術投入的公司。
這裏需要說明兩個重要原理。
第一，不要太有技術情結，認為技術投入可以搞定一切。
事實上，絕大多數行業是沒有辦法進行技術投入的，你買可樂汽水能投入什麼？喬布斯當年引進百事可樂CEO斯卡利到蘋果公司，二人最大的分歧是喬布斯認為電腦行業要重視研發，斯卡利則按著汽水行業的模式思考，重點是營銷。結果，因為業績不行，蘋果當年的封閉模式輸給了Wintel體系，斯卡利趕走了喬布斯。運動鞋、UNIQ之類宣稱自己是科技公司，反正我是不信，你們愛信不信，那裏面的技術含量其實是很低的，就像做一碗麪條，你也可以聲稱是技術活。
粗線條地說，世界上技術投入的幾個主要行業依次是ICT、醫藥、汽車、軟體、軍工等。大多數行業你想投入研發是投不進去的，如房地產、金融也是巨大行業，研發投入卻很少。有些行業過去是技術驅動行業，後來不是了，如鋼鐵行業，電視機行業等。
第二，行業的關鍵硬核並非一成不變。
有些行業長久時技術驅動的，如醫藥、汽車等。有些行業只是階段性技術驅動的，舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家。摩托車也曾經是技術驅動行業，現在不是了。手機有一段時間不是技術驅動，現在又是了。
針對這兩點，我們要第一看清總體，在技術為硬核的行業你整堂吉柯德模式，如羅永浩曾經想用「設計」搞定手機，很多中醫，太多祕方，一堆傳銷的人想用所謂傳統醫學搞定癌症之類的，這些都不現實，沒有可能性。第二，認清變化，變化是機會，也是陷阱。
華為的幸運是電信裝置行業技術已經驅動到了現在，華為堅決投入技術研發就顯得非常正確。在這個過程中，有很多公司動搖了，認為傳輸已經這麼快，夠用了，路由器也這麼快沒有發展必要了。任正非固執堅持「管道會像太平洋一樣寬」，結果他贏了。
堅持技術投入並不是總是贏，摩托羅拉當年投資研發銥星，因為他走錯路了，這個投資白瞎了。IBM當年搞了PC機，很快被其它廠商「相容」，IBM也想通過技術投入拉開差距，贏得競爭，維持較高的成本，但市場趨勢並不像他們希望的方向發展。「低價」在跟「技術」較量的時候，低價取勝的可能性更大，這是中國千行萬業迅速發展的主要原因。
華為的第二個幸運是在堅持了幾年技術投入之後，手機行業從一路「PC化」的軌道上轉軌到技術驅動的軌道上，這是華為最擅長的，所以就一飛沖天。
網上有華為企業網的、雲端計算的問我，孟老師，給我們把把脈，企業業務咋整？華為雲端計算有戲沒有？關鍵點在哪裏？華為該不該進入安防市場？
以前，我是很難回答這些問題的，因為我一不瞭解情況，二，就算了解，也難解其中的深意。自從我發現了這個「硬核」理論，這些問題就容易解釋了。
答案就是如果這些行業向技術牽引、技術驅動轉變，華為一定有戲，現在沒戲是因為技術積累還不到火候，就像幾年前華為手機晶片。還有一個原因就是光有核心要素是不行的，周邊的要素也要慢慢構築。
那什麼叫技術驅動呢？
就是你看看雲端計算之後企業Its是複雜了還是簡單了，不要聽宣傳，要看實質。如果是簡單了，就不是技術驅動，反之就是技術驅動。安防行業將來技術含量是不是會越來越高，等等。
我還可以預測，華為將來必進入汽車行業，不是零部件而是整車，因為這個行業一百多年了，都是技術驅動，何況現在又出現了新的大變革機遇。
難不是問題，徐直軍在一次講話中說華為就沒有進入過容易的行業，我們的平均盈虧平衡是8.3年。成熟公司，尤其是以技術為核心的公司肯定不怕難，但都怕錯，進入一個不該進入的行業，你的鐵頭功搞不定。
根據我最近粗淺的理解汽車行業的歷史和現實，可以斷定相當長的時期，汽車還是技術驅動。這是華為的軌道。技術投入不僅僅是錢的問題，還有會不會投入的問題，華為已經解決了大規模研發投入怎麼玩的問題。華為還解決了一個別人沒有解決的問題，就是圍繞核心要素構建周邊競爭要素的能力，有了這個就真的厲害了。
華為在運營商業務踏上世界第一的時候，基於通訊主業發展出的手機業務開始發力，能夠在眾多手機品牌中崛起，得益於華為近30年的管理變革和積累。
11月15-16日，2018年度論壇
喬諾商學院特邀請四位華為系大咖：
華為首席管理科學家黃衛偉
華為前人力資源高管 胡賽雄
華為前戰略Marketing副總裁 郭俠
華為前集團副總裁、消費者BG高階副總裁 陳畢生
共同探討華為30年來不斷突破和增長的機制：
導向增長的管理哲學演進；
導向增長的戰略牽引；
激發組織活力的價值創造、評價和分配；
消費者業務的創新業務設計與組織能力轉型。
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