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美團的業務越來越讓人看不懂了，本文通過4塊拼圖看完美團所有業務。
提到幾年前的美團，你想到的關鍵詞是什麼？
關鍵詞：團購
提到現在的美團，你想到的關鍵詞是什麼？
關鍵詞：團購、外賣、打車、收購摩拜、進軍新零售 。
美團現在的業務越發多元，也讓人越發的看不懂了。 這看起來東拼西湊的業務擴張，難免會讓人覺得是為了上市，是為了講好故事，故意畫了一張餅，這個大餅有內在的邏輯麼？
本文主要觀點： 美團的業務擴張是通過四塊拼圖，完成對於商家和用戶的閉環搭建。 本文會對美團的打車，收購摩拜，新零售等業務在拼圖中的位置進行闡述。
美團的商業邏輯：提高雙邊市場的運行效率
美團的使命是幫助人們eat better，live better。 這是目標，是指導思想，但並不是行動方案。
舉個例子：男生對女生說“我的使命是love you，love you forever”，那麼他的行動方案應該是：買包包、餵飽飽、給抱抱啊（雙押x3 有沒有！！） ……
那麼美團的落地的行動方案是什麼呢？
我們從商業的角度來分析美團的主邏輯，毫無疑問，美團所處的市場是一個雙邊市場。 市場的一邊是用戶，市場的另外一邊是商家。 美團作為平台方，連接著“用戶端”和“商家端”。
在沒有美團之前，用戶和商家是有著天然的連接的。 美團的作用是通過搭建平台，提高交易雙方的信息獲取效率，交易效率等。 從而幫助用戶和商家獲利。
放眼互聯網，服務雙邊市場的企業有很多。 比如：滴滴連接著司機和用戶，比如：淘寶連接著淘寶商家和消費者。
為了更清楚講清楚美團的業務，我通過對比美團、淘寶、滴滴的三者的平台模式，來闡述美團的特點。
美團用戶端特點：大眾市場，需求扁平
用戶端：泛指服務使用者，比如：購買者、消費者等。
（1）美團服務於大眾用戶市場，而非利基市場
用戶側來說，相比較於貝貝網垂直媽媽人群，寺庫垂直高端人群的模式，美團&淘寶&滴滴面向的都是大眾市場。 粗獷來說，任何一個用戶都是這三個企業的目標用戶。 美團是滿足所有用戶生活服務需求，淘寶是滿足所有用戶購物需求，滴滴是滿足所有用戶出行的需求。
利基市場： 較大的細分市場中，具有相似興趣或需求的一小群顧客所佔有的市場空間。
（2）美團用戶需求深度淺，需求廣度扁平
首先說下需求深度和廣度的概念。 現在比較普遍的衡量需求的方式是“需求層次”，無論是馬斯洛需求原理還是各種KANO模型等。
我們來換一個角度看需求，比如：我現在要挖礦，我有一個挖礦的需求。 從廣度來說，我可以在湖南挖，在福建挖。 從深度來說，我可以挖1米，挖100米。
以美團為例：美團的目標市場是生活服務，用戶的需求深度淺，需求廣度扁平。 實際生活中用戶可能中午12點，需要吃一份吉野家（吉野家請給下廣告費謝謝）。 下午3點，和小伙伴去唱KTV。 晚上7點，去吃了一頓呷浦呷浦（呷浦呷浦請給下廣告費）。 半夜12點，太累了，去按摩了一下腳丫子（此廣告位招商中）。
- 從需求深度來說，不同的人，選擇生活服務品類的路徑是不同的。 大部分本地生活服務不存在傳說中的“大保健一條龍”的明確需求鏈，用戶的大部分需求是短且扁平的。
- 從需求廣度來說，用戶的需求十分廣泛，扁平，用戶同時擁有吃喝拉撒睡唱玩跑跳等需求。 這一點美團和淘寶很類似，需求可以按照品類向下拆分成多級。
美團&滴滴&淘寶三者進行對比，從用戶需求側來說，美團是有很多拓展和想像空間的。 滴滴是最窄的，主要是出行場景。 所以可以看到，在美團的商業邏輯裡，用戶端需求深度淺，需求廣度扁平。 需要不斷覆蓋更多的品類，通過品類交叉增加用戶的粘性和crosssale。
美團&滴滴&淘寶業務對比（這個圖很重要）：
美團商家端特點：商家差異化，商家需求較深
商家端：泛指服務提供者，比如：賣家、司機等。
首先看下淘寶和滴滴商家端特點：
（1）滴滴的商家端
滴滴的服務提供者大部分為司機，通過共享經濟，滴滴連接著市場的閒置運力。 我們從司機的角度來看，司機需要平台提供什麼？
最主要的是客流。 同餐館，店鋪相比，司機這種服務提供者是小到不能再小了，他們需要的滴滴商家端提供的支持也會少很多。 另外，打車服務為了標準化，整體的服務體驗會慢慢的專業化和趨同。
如果你看滴滴的整個司機的畫像，其實也會慢慢變得比較收斂。 這對應的是滴滴商家端的需求差異化程度不大。
（2）淘寶的商家端
淘寶的商業模式包含B2C和C2C，從趨勢看，在京東的裹挾下，淘寶的B2C或者小B2C會佔著越來越多比例。 雖然淘寶的品類多樣，但是實物電商終究逃不出零售的範疇。 淘寶做的是實物電商，美團做的是服務電商。
兩者相比較，實物電商的商家端的需求差異化不高，也就是不同的賣家需要平台提供的服務相似。 賣襪子商家的和賣冰箱的商家無論是經營模式，還是需要平台提供的幫助，都相差不太多。
美團的商家端和上面兩者有著明顯的不同，原因有兩個：
特點一：美團的不同商家的需求不同
- 電影院： 美團的電影院解決方案是在線訂票，用戶可以選擇電影場次，座位位置，在線上購買電影票。
- 火鍋店： 火鍋店的美團解決方案是預訂，用戶可以通過APP進行排號，預訂進入餐廳的資格。
電影院和火鍋店的解決方案完全不同：
- 首先兩者的業態不同，火鍋店不可能讓你不進入就提前點菜付費，但是電影院可以；
- 其次，兩者所在的市場不同，電影院可以在線買票並且影院同步訂票信息，是建立在在線平台和商家的票務系統是打通的。 打通就意味著改造存量市場，這就涉及到改造難度。
你想想你周圍的電影院有多少家，一個手可以數清吧，你再想想你周圍的火鍋店？
得千手觀音吧。 數量越多，業態越雜，由此可見，不同市場的改造難度區別很大。
餐飲和電影商家的不同（圖片 引用自艾瑞諮詢）
特點二：美團商戶端需求深度深
生活服務的實體店舖大部分為小微商戶，一個商戶的經營涉及到營銷、供應鏈、用戶管理等方方面面。 比如：餐飲行業，從食材的採購、到備菜、到後廚、到點菜、到餐桌整體流程複雜，且不同餐飲業態的流程都很不相同。
所以可以看到：在美團的商業邏輯裡，在商家端，商家類型差異化，商家需求較深。 美團的業務擴張，就是根據不同商戶提供解決方案，提高需求覆蓋的深度，更好的為商家賦能。
本節小結： 美團的商家端和用戶端的特點，決定了美團的商業模式和其他平台的不同。 根據這種特殊的模式，美團一共佈局了四塊拼圖。
美團的四塊拼圖：兩個點，兩條線
美團是業務模式為服務雙邊市場，通過“連接”，提高市場的效率。 簡化來說兩個點——用戶端、商家端，兩條線——到店、到家，通過對兩點兩線完成一個閉環的構造。
美團的所有業務都可以通過下圖來概括，一共四塊拼圖。 下面我分別闡述下四塊拼圖的擴張思路，並回答一些關鍵的小問題～
拼圖一：用戶端
消費是一個需求深度很淺的行為，業務的拓展主要依賴於品類和服務範圍的拓展，這裡可以通過回答兩個問題來看美團拓展方式。
問題1：美團為啥要做旅行？ 不是做專注本地生活服務麼？
美團從用戶的本地生活服務起家，第一種拓展路徑是拓寬品類，先餐飲，後餐飲KTV美甲。
另一個路徑就是從本地到異地。 你的異地，就是別人的本地，這個界限很模糊，所以做酒旅是順水推舟。
問題2：美團為啥不做租房？ 不是要讓我活的更好麼，我現在就著急找房子哇
我覺得不是不做，是你著急租房的需求被美團達爾文了（優勝劣汰，自然選擇）。 據說美團內部給每個新項目的時間半年左右，如果在時間內拿不到成果，就會把資源傾斜到其他的業務上。 其實思考這個問題很簡單， 美團的擴展原則是高頻、剛需。
綜上，我們可以看到用戶側拓展方式是從本地到異地，從單品類到多品類，從到店到到家。 根據高頻，剛需原則進行需求過濾，看起來美團的觸角伸向了四面八方，但是全部有據可尋。
用戶需求的擴展有邊界麼？
這個不好說誒，因為所謂的邊界是基於你現在的視域的。 你在現在這一步，是看不到你走完下一步之後的邊界的。 如果真的要硬說一個邊界，那可能就是live better啦。
拼圖二：商家側
消費是一個需求深度很淺的行為，而商戶提供服務是一個鏈條比較長的行為。 在初期，商戶借助美團將線上流量引流到線下，美團幫助商戶有了更加強大的營銷能力，這個服務美團已經在行業NO.1了。
那問題來了，然後呢？
其實在沒有美團之前，線下商戶也是運營挺好的。 除了用團購撬動商家營銷能力外，美團推出的點菜、排隊、數據分析等服務幫助了商家，但是達不到顛覆的作用。
美團對外的商家策略是對商家形成 四大賦能：營銷賦能、技術賦能、經營賦能、金融賦能。 助力商家完成智慧餐廳，智慧門店的升級。
其實如果你看美團現在的商家端業務，已經悄悄佈局全產業鏈，從B2B採購、ERP系統、收款工具、經營分析軟件，商家金融等。 從獲客，到店內經營再到小貸，為啥商家側需求要做的這麼深？
我覺得這裡涉及到小數據和大數據的問題。 單個商家的團購數據要經歷多久才能達到大數據級別？ 估計要到商家倒閉吧！
所以單個商家的大數據怎麼獲取？
全鏈路經營數據。 從一個黃瓜買入，到這個黃瓜1/3被做成外賣賣了5快錢，2/3被用來堂食擺盤掙了10塊錢。 團購數據對於美團形成不了商家經營的大數據，只有不斷服務商家的全鏈路經營，才能激活美團的數據模塊。
問題3：美團為啥要做新零售？
新零售上美團動靜較大的是對標盒馬的“小像生鮮”，我實地去了趟“小象”，體驗還有很多要改善的地方，美團商家側的特點是不同商戶 的需求差別很大。 針對這個市場，美團會對不同商家給出特定的解決方案。 “小像生鮮”是美團對於線下零售商家解決方案，也是新零售的第一步棋。
為了看懂美團的新零售，我們看下曾經是“美團”的孩子的“貓眼”。 貓眼為美團2015年成立的全資子公司，到2018年貓眼的三大股東已經變為光線投資、光線傳媒、騰訊爸爸。
- 2015年7月，貓眼電影獨立為美團網旗下全資子公司貓眼文化傳媒有限公司。
- 2016年7月美團將其持有的貓眼67.4%的股份出售給光線王長田，貓眼從美團100%控股轉變成光線控股，成為光線系的一家控股子公司。
- 2017年8月貓眼引進包括光線在內的新投資者，美團再釋放19.7%的股份。
電影是線下的重要場景，電影院是必須爭取的商家，所以美團將業務擴展到貓眼。 當在線售票模式逐漸完善，“貓眼平台”對於電影院的服務也越發縱深，甚至需要聯合發行方進行IP的宣傳和打造。 在這個時候，美團對於貓眼的優勢就遠弱於光線對於貓眼的優勢。
類比看新零售：
- 首先，這是一塊商家拼圖，需要拿到。
- 其次，目前盒馬的改造方式已經得到初步驗證，美團試水成本較低。
- 再次，未來怎麼樣，需要看繼續做大這塊兒拼圖的難度和美團的決心啦。
拼圖三：連接到家場景
到家場景有外賣，商超宅配，服務上門等。 這裡我們著重說下外賣這個事情
問題4：滴滴要做外賣啦！ 美團完了麼？
要回答這個問題，先看看滴滴做外賣的優勢是啥。 滴滴是送人的，如果把人變成了物，不就是滴滴外賣了麼？
滴滴是中國版的Uber，我們可以看下Uber的發展。
Uber的目標是“Uber for everyting”，除了打車外，Uber還有外賣，快遞等業務。 Uber外賣的邏輯依舊是共享經濟，用戶下單，司機搶單，司機去餐廳取餐然後配送給用戶。 相比較於國外大部分直營外賣團隊的公司，Uber是少有的用共享經濟做外賣的企業。
回看滴滴，有Uber外賣的成功樣本，有可能成為中國的Uber外賣麼？
很難。
首先，如果滴滴用共享司機的方式做外賣，在中國現在的競爭格局下生存很困難。 經過美團，餓了麼外賣小哥的培養，顧客已經對於配送時長和配送的標準化服務有了一定的要求。 如果配送小哥全部是普通的司機，整體的配送服務質量一定會降低，這可能是顧客不願意買單的。
其次，如果滴滴採用自營外賣團隊的方式做外賣，就和美團餓了麼相同模式，並沒有自己的競爭壁壘。 雖然滴滴有自己專業的配送算法作為優勢，但是在這個維度上，其他外賣公司也都很強勢。
外賣市場是規模化經濟，美團，餓了麼玩家已經擁有了廣大的用戶規模和商家，如果想逆風翻盤，一定要有自己的製勝點。 現在來看，滴滴並沒有特別明顯的競爭優勢。
拼圖四：連接到店場景
用戶是怎麼到店舖裡面消費的呢？
用戶到店場景的連接原來主要是通過信息，用戶在美團點評APP上，看到了商家的信息，促成了進入店舖的行為。 隨著2018年，美團進軍打車，收購摩拜，到店場景的連接不僅僅是信息，也拓展到人的移動。
問題5：美團不做打車行麼？
雖然美團打車現在還沒有全面鋪開，但是有很多司機已經翹首以待了。 目前滴滴的抽點等政策，讓司機抱怨連連。 大家都在等待美團的補貼，等待因美團再次教育市場而薅到的羊毛。 市場上一家滴滴獨大，的確是對於司機和用戶是不利的。 我們希望有更多的競爭，從中獲利。
但是冷靜的看下，如果美團不做打車可以麼？ 如果市場上出現一個美圓，美橢去做打車可以麼？ 為啥一定是美團？
因為入口之爭，場景之爭。 在“連接到店場景”這拼圖上，出行是必須爭的一塊兒。
就好比淘寶的競爭對手，會出現在微信裡一樣。 在微信剛出來的時候，你不會想到一個微信裡面會長出一個拼多多。 當微信掌握了人們的上網時間，掌握了人們的流量入口，你不會想到會在裡面孵化出多少企業。
類比到店場景，人們到店的第一步都是出行，無論是打車或者單車。 假如滴滴完全掌握了到店的入口，那用戶去哪家店，消費哪個套餐可能就不是美團說了算了。 流量為王，入口也為王。 出行入口不掌握在自己手裡，對美團來說是一個威脅。
總結
本文的觀點： 美團目前所有的業務，都沒有脫離連接用戶和商家的閉環。
- 美團所處雙邊市場，連接著用戶端和商家端；
- 美團的四塊拼圖是用戶端、商家端、連接到店場景、連接到家場景，目前業務均是在四塊拼圖中不斷擴張。
作者：姜太公公 ， 微信號公眾號：grandpa_jiang，產品老流氓，終身學習者。 致力於研究產品方法論，解決小白PM的疑難雜症。
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