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青燈因為工作原因，與華為公司打交道甚多，對華為的企業文化、經營策略、華為員工的高福利待遇等方面也略知一二。
青燈認為，在我國老一輩的企業家中，華為任正非稱得上是最牛的企業家之一。 他在44歲時因欠下巨款而被單位開除，突然間一無所有。 他東山再起創建華為，設計了全員持股制的典型案例，從挑戰思科，到挑戰三星、蘋果，一直在創造奇蹟。
在任正非的引領下，以短短28年的時間，創造了全球企業幾乎都未曾有過的輝煌歷史。 華為的市值體量相當於中國最賺錢的騰訊、阿里、百度三巨頭的總和。
華為成功的背後，最為人津津樂道的，是華為的虛擬股權激勵。
每年，表現優異的華為員工會被主管叫到辦公室裡去，他們通常會得到一份合同，告知他們今年能夠認購多少數量公司股票。
這份合同不能被帶出辦公室，簽字完成之後，必須交回公司保管，沒有副本，也不會有持股憑證，但員工通過一個內部賬號，可以查詢自己的持股數量。
同時，這些員工不會在工商登記上出現，其股權全部由華為工會代持。 從本質上來說，這只是華為單方認可的員工股權，不是法律上員工具有所有權的股權，而是華為和員工通過契約方式約定的一種虛擬股權。
華為虛擬股權成型的年代，我國相關法律法規還不健全，存在一些模糊地帶。 虛擬股權確實形式上疑似“非法集資”，但這也是早期企業發展壯大，為募得資金而不得已的發明。
因為這個疑似，華為在早年被競爭對手舉報過。 但是非法集資是向組織外的人募集資金，而虛擬股權是向組織內的人募資，又存在差異。
國務院當時專門派了一個審計小組來檢查，發現經營情況良好，上報後獲得國務院特別批准。 深圳市因為是特區有立法權，所以按華為的成例，在當時批准了一千餘家可以內部募資的公司。
後來法律法規進一步發展後，就再沒有批准過了，批准過的就承認他們的存在了。 所以華為的虛擬股權制度的成形，確實是“天時、地利、人和”的產物，在今天來說，不是說其他企業不能仿效成功，但不會再像當年華為那般容易了。
虛擬股，是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票。 擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應的公司淨資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。
在員工離開企業時，股票只能由華為控股工會回購。 經過十多年的連續增發，華為虛擬股的總規模已達到驚人的134.5億股，在華為公司內部，超過8萬人持有股票，收益相當豐厚。
其中任正非擁有股權為1.01%，剩餘98.99%全部為華為工會持有，相當於華為工會代員工持有，員工只具有該股份的分紅權。
青燈認為這種制度，在我國現行的法律框架下，既規避了法律風險，又使得員工享受到了紅利。
因為虛擬股制度下，持股員工的權利僅限於分紅和股價增值收益，不涉及產權，而掌握實際權力的是華為控股股東會。 持股員工不能干預到公司創始人的決策和權力，這是一個偉大的發明，也值得其他公司進行借鑒。
因為華為公司施行的這種的虛擬股制度，使得其公司的控制權全部在任正非手裡，員工只是分享利潤。
從早期的員工持股，再到後來的虛擬股。 在全員持股的說法之下，華為公司所實行的不過就是員工分紅激勵的手段而已。 好處是可以避免被質疑為非法集資。
另外，經過長期的發展，華為控股的虛擬股制度，不完全是市場化激勵制度，具有了融資的特徵。 而對於這套運作體系，國內對相關虛擬股制度的立法、監管也無明確內容。
華為員工之所以願意購買華為虛擬股權，其原因就是華為這十幾年來的高速發展，股權增值巨大。
通過華為公司虛擬股制度的成功，青燈認為，未來我國很多公司經過整改後，可以藉鑑如下：通過設立員工持股平台，然後通過有限合夥人代持的方式，來搭建員工虛擬股權激勵。
青燈設想，未來我國可以湧現出，類似華為公司這般更多的共享制企業：
未來的場景將會是：公司逐利，員工分紅，勞資一體，共享共榮！ 股改，讓員工把公司的事當自家的事，讓老闆和員工親如一家！ 而這，並不會遙遠……