酷播亮新聞
創意是有固定的探索流程可以走，一步一步逼出自己和潛在用戶的想法與需求，你總會離絕妙的創意越來越近。 本文就給你一個，取一瓢就很受用的創新方法論。
對於創意的來源，我們可能經常會想：我沒有什麼靈感，我沒有創意的細胞，所以讓我怎麼想，我也想不到一個有用的點子。
然而，創意課程的主旨告訴我們，創意也是有固定的探索流程可以走，一步一步逼出自己和潛在用戶的想法與需求，你總會離絕妙的創意越來越近。
一、 探索我們的“大問題”
首先提出的探索模塊是：你怎樣才能找到我們能夠發揮創意的著力點，即哪裡是用戶的真實需求或者痛點： 大問題=》探索問題。
探索問題的定義是，每次我們拿到一個相對宏大和復雜的問題or 任務，先不要急於去找答案，而是先去探索問題的本質可能包含哪些方面。
比如：大問題：冰箱是我們今年新開發的新業務，我們希望大家在這個新業務上能有更多的創新。
這是我們的原始問題，但是“有更多的創新”，範圍沒有特定的邊界，比如：是技術上的創新還是用戶使用場景上的創新亦或是使用流程上的創新？ 還有就是提出創新點子的目的是什麼（解決用戶需要 or 公司專利KPI 的要求）？
這兩者的不同，會影響到我們提創新點子的選擇範圍（是必須可以實際實施，還是其實只要專利申請可以通過就好？），我們可能回答，解決用戶需求順便把公司創新KPI 完成了。
接下來，我們首選“解決用戶需要”，但是這個問題又可以細分到： 解決哪部分用戶的需求，解決他們哪方面使用的問題，以及我們的解決方案實施後的理想結果是怎樣。
所以這樣分解下來，我們的問題情境可以是：
- 在高房價的社會裡，怎樣為背負超高房貸年輕住戶，提供不佔房屋空間，但是內部空間又夠大的冰箱，以便解決他們房子小但是冰箱越來越大的困局。
- 在年輕人越來越懶的需求裡，怎樣可以讓年輕懶人可以比較方便快速的站在廚房裡拿到廚房要用的食材，在客廳觸手可得客廳要食用的熟食或飲料等，避免他們 穿梭於廚房和客廳的周折。
- 在追求生活品質的家庭裡，怎樣讓冰箱食物長時間保持新鮮（或者更細分，水分不流失），以滿足大家集中採買的需求而不犧牲食物的口感與營養。
- 在冰箱內部區域越來越大的情況下，怎樣合理構造和安排冰箱內部區域分工，讓各個區域存貯的物品一目了然，避免翻箱倒櫃看或是忘記藏在裡面某個角落的東西。
- 在冰箱冗餘食品越來越多的情況下，設計怎樣的程式，既可以及時提醒用戶哪些東西即將過期，又可以再用戶下次想要購買時提供警告（比如：此物品消耗速度極低！ ）
此時我們還沒有涉及到任何解決方案的思考，僅僅在挖掘問題。 這部分的挖掘通俗講，其實就是我們每次brainstom中採用的用戶場景模擬。
原則是： 一個分解出的問題，只解決一個群體的一個需求，充分細化人群，需求點和目標點。 我們最終的解決方案可以同時應對幾個問題，但是列出的每個問題必須只解決一個群體的一個需求。
二 、普通用戶 Vs 極端用戶
做完問題探索，我們來嘗試下用戶痛點的探索，我們總是喊以人為本，顧客就是上帝，我們以解決上帝的痛點為終極目標，但是我們要怎樣知道上帝的痛點在哪裡？
慣用的做法是，我們通過各種渠道發出“精心設計”的問卷調查，希望收集到盡可能多用戶的反饋和需求，以此確定我們能改進的方向和目標。
然而實際的情況是我們收集到問卷很少能有比較有價值的信息，為什麼呢？
這裡涉及到一個極端用戶和普通用戶的區別，絕大部分用戶被定義為普通用戶，原因在於他們對於我們的產品有一種逆來順受的超強耐性，他們每天用習慣了的產品，習慣了的服務方式 ，幾乎無法察覺有什麼不好或是需要改進的地方。
所以喬老爺當初說：
不要給我搞什麼用戶調查，他們根本不知道自己要什麼！
還有一部分人被界定為極端用戶，這部分用戶可能尋求市場上最好的方案，然而可能還是不滿意，心裡百爪撓心，對於不滿意的地方會直接去自己找解決方案（DIY）。
所以普通用戶和極端用戶的最直白的區別就在於：在市場沒有更好方案的情況下，普通用戶接受現有最好的方案，極端用戶仍然努力改造這個方案或者乾脆不用市場的任何方案。
舉個例子：食堂的飯超級難吃，在公司附近沒有其他選擇的情況下，普通用戶提提意見，如果沒有改善那就忍，還是得吃，但是極端用戶卻會表現為或者帶上老幹 媽或是臘肉來佐餐，或者乾脆不吃，自己帶便當。
你可能想，很簡單，極端用戶就是社會的精英階層，對生活很有追求的那一個階層，然而卻不一定，比如：是否能忍受食堂，不在於收入和教育水平的高低，完全是某些 個人的因素（節約時間vs 生活質量…）。
三、 物理特性 Vs 內心體驗
講完兩種不同消費者的定義，我們來看看，怎麼從他們身上挖掘我們要的信息？
那麼，做產品開發或是創新，我們就盯著極端用戶就好，從他們身上可以看到更進階的訴求，對嗎？
也不盡然，原因在於：極端用戶是很容易被識別的人群，他們帶老乾媽或是乾脆帶便當，你馬上可以看見，所以極端用戶是自現型的妖怪。 你甚至都不用去問他們，他們一有蛛絲馬跡我們很快就能捕捉的到，找到創新的點，但是其他競爭者也和你同樣可以看到這些，不同只是你們各自實現的速度和具體方式。
但是普通用戶的訴求我們基本看不到，如果你有心去問他們，覺得哪裡可以進步，有時候他們會告訴你，哪哪可以改動，但有時候他們也是語焉不詳。
考慮兩種情形：
- 我們新上市的某款手機有哪些你認為可以改進的地方？ 他會說：邊框有點寬，太厚太重，相機效果不好……
- 在中國的七八十年代，市場經濟時期，我們買東西去下面這樣的共營商店，你說我要買那個紅色的筆，哦我要那個黃色的筆，哎還是不好我要那個藍色的 筆，接著賣貨阿姨臉就變長了。
或者是，我想買最便宜的那個，但是面對這個賣貨阿姨我很囧，所以我最終要了沒那麼便宜的一個。
我們如果問那個時代的人們，你對這個商店購物有什麼吐槽或是建議。 他們大部分說還好吧，還能怎樣…….
如果我們是商品和服務的提供者，對於上面兩個情景的改造：
- 我們變窄邊框、變輕薄、超高像素、拍照技術處理等等， 問題是，其他廠商也在這樣做， 怎麼突圍？
- 沃爾瑪創立大型自選超市，獲得了巨大的成功，推動了一個時代消費行為的變化
沃爾瑪的成功看似很巨大，然而他們當初的創立並沒有特別的黑科技，他們做的，核心在於用戶體驗的革新和以此為本做的營業形態的改變。 所以我們可以思考，共營超市賣貨阿姨改過自新，對我們態度變好，可以抵抗沃爾沃的洪流嗎?
答案是不能，我永遠都是想要自己隨便拿，隨便買，或者想不買就不買，賣貨阿姨永遠是心頭的一個障礙。
兩個情景的比對可以看出，物理特性（手機的特性）的改變其實沒有那麼難，剔除最新技術的壁壘，大家都處在相似的競爭水平上。 在創新的意義上，大家都差不多。 但是內心體驗的察覺和應對，往往帶出更深刻的創新和革變，即要洞察普通人的需求。
比如：第一個例子中，面對iphone 的衝擊，其他各廠商只能站邊。 iphone 初始時的黑科技，遠沒有她帶來的用戶體驗有滲透力。
到此我們看到內在需求的重要性，相比極端用戶的用腳投票，和大多數普通用戶喊出來的需求，怎麼去找到普羅大眾的內心訴求點，真的是很難也會是很有 收穫的一點。
四、 PERSONA 模型： Basic=>Story of Now=>Meaning=>GAP
- Basic： 小王，35歲，sales，很忙，永遠在打電話
- Story of Now： 喜歡在茶水間打電話，喜歡在茶水間邊電話邊踱步，手機經常沒電，所以把手機充電線永遠留在茶水間。
- Meaning（這件事的意義在哪裡）：茶水間要空間夠大可以踱步，牆上插座要在合適的位置（不用蹲在牆角！）
- GAP：我們的茶水間有什麼？ 可以怎麼改造？
你可能想問，上面的例子和洞察普通人有什麼相關性？
星巴克是怎麼知道現在職場人士需要辦公室之外的辦公或商務場合的訴求，把賣咖啡妥妥的變成一個噱頭…
上面例子中小王說出來的需求是在茶水間打電話，沒有說出的原因是沒有毫無顧忌自由放鬆的自由空間，所以這個茶水間的改造方案再炫，只要小王老闆一句話，給他 一間辦公室，他對茶水間的功能需求就沒有了。
PERSONNA 模型看起來就是一般的情景分析，應用他的最根本原則在於深挖一個需求的story of now（說出來的原因+不會說出的原因），並且互相攻擊！
通過沒有說出的需求，去驗證表面需求的有效性，我們經常發現，隱含需求可能會整盤端掉表面需求給出的方案。
五 、逼出你的創意——金字塔模型
沒有規則，就不會有好的創意。 對於任何一個問題，你先想到的前10個答案，其他人都會想到，所以你需要持續去想10個答案之後的東西。
先舉著例子：你今天下班後怎麼回家？
你的答案會是：坐班車、打車、拼車、蹭同事的車、公交車、騎自行車、騎摩托車、騎電動車、滑板車、平衡車、10個答案以上了。
然後可能是：搶劫一輛車、拼大超市的免費班車、租輛保時捷、打120 讓他們來接、坐熱氣球…開始胡思亂想了…..
其實我們的思維就好像下面這個金字塔：
金字塔的底端是最基礎和常規的一些答案，我們在沒有壓力的情況首先想到的10個答案，說完了基礎答案（Ground)，繼續追問，我們開始很用力去想，此時你可能就會 想到一些很天馬行空的答案（Air），把這些很虛的答案也列下來，越多越好。
然後我們的任務就是，修正飄在天上的這些答案，讓他們變成實際可以實施的方案，掉到鑽石層（Diamond），即我們的創意層。
上面這個過程有兩個可能的卡殼點：
- 哪裡找到那麼多天馬行空的答案？
- 怎麼從飄在空中掉到鑽石層？
（1）哪裡找到那麼多天馬行空的答案？
觀察我們下班回家的例子，什麼差異讓你一眼看出哪些是常規方案，哪些是奇異方案？
常規方案中，下班方案的一般特性有：
- 車或者其他工具（我自己的或是租來的，一般是比較普通的車和工具）
- 人（有人幫我開，一般是司機）
- 方式（我擁有或是租借，一般是合法的）
- ……
奇異方案中，看到的變化是：
- 車或者其他工具（保時捷、超市免費車、熱氣球、非一般的工具）
- 人（120 救援人員，不正常的駕駛人員）
- 方式（搶劫、熱氣球、違法的和瘋狂的）
- ……
所以是：把一個產品或是方案的常規feature 都列出來，挨個推翻其中某個feature, 就會有看似有創意的想法跳出來。
（2）怎麼從飄在空中掉到鑽石層？
我們有提到天馬行空的答案可以越多越好，現在我們要用的就是排除法、技術支持、戰略需求、成本等等，總有一項會把我們的大部分的點子給幹掉，過了重重關卡 ，剩下的就是我們可能挖掘的機會點。
本文由 @孔彬 原創發佈於人人都是產品經理。 未經許可，禁止轉載
題圖來自 Pexels，基於 CC0 協議