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luckin並不是解決了痛點，而是創造了新痛點
在 luckin Coffee 出現之前，用戶怎麼喝咖啡呢？
- 方式一 喝現磨咖啡 ：去星巴克、costa店內，一邊喝咖啡一邊談事情；或者手機APP外賣，不出門，享受20+元咖啡
- 方式二 喝罐裝咖啡 ：雀巢、貝納瑞隨手攜帶，5元內完美搞定
大家都在說luckin咖啡是新零售的代表，顛覆了傳統的咖啡行業。 下圖，對比了下luckin和其他咖啡連鎖的模式：
可以看到：需求場景、產品形態、售賣方式和傳統咖啡連鎖相比，根本就沒有多大的差別啊！
也就是說：用戶想喝現磨咖啡的需求，無論是想去實體店內還是想直接外賣，都已經有了成熟的產品滿足。
那luckin顛覆了傳統行業，顛覆在哪兒？
luckin顛覆咖啡行業的原因是：給用戶創造了“新痛點”
本節概覽：luckin顛覆的關鍵在於“10億元投入教育市場”，而不在於低價、線上線下一體化等。
粗暴的把整個咖啡的產業鏈分為三段，來看下luckin分別做了啥？
生產側： 指咖啡原料的選購、採買，製作等。 luckin提高供應鏈能力，咖啡好，卻低價格。
luckin原料選擇比星巴克還貴20%到30%的咖啡豆，並且採用瑞士最頂級的咖啡機器，保證每一杯咖啡的質量都非常穩定，口味都一樣。 並且咖啡製作人員的水平也是業界頂尖的。 從實際情況來看，口感和價格基本得到了普遍消費者的認可，挑不出太大的毛病。 在這一點上，完爆了coffee box等跟隨外賣行業的新興的咖啡品牌。
售賣側： 指咖啡店內的運行效率。 luckin通過線上線下一體化，提高了店內坪效。
店內坪效是指店內1平方米的位置可以產生的收益。 提高方式可以是提高人流量、提高咖啡的毛利率等。 星巴克一直沒有開通外賣服務，對於線上流量一直沒有涉足。 可是一個咖啡店的線下流量是存在天花板的，每杯咖啡的製作、服務需要時間導致單店的坪效有限。 很多小型連鎖咖啡品牌則是只做線上，放棄了線下的流量入口。 luckin整合了線上線下流量，整體提高了人流量，從而提高坪效。
瑞幸咖啡創始人錢治亞表示：瑞幸咖啡的品牌差異化主要體現在 “好的用料卻更低價”（20-30 元）和 “提供配送服務” 這兩點上
從生產側和售賣側的表現上來看，重資本的挾持下，Lukin的確是具有優勢的。 可是我們想一想， 如果星巴克開通了外賣，如果coffee box砸重金提升咖啡口味和價格，那麼luckin的競爭力在哪兒呢？
luckin在生產側還是售賣側的改變，都沒有完全顛覆咖啡這個行業。 它只是在競爭對手紛紛掉坑的情況下，連續的做了正確的事情。 並且luckin在生產側和售賣側的優勢，都不是絕對的競爭壁壘。
luckin的製勝關鍵其實會出現在消費側。 luckin投入了大量的錢教育市場的原因，是通過消費側在用戶的認知中“卡位”來獲得絕對競爭壁壘。 也就是通過教育用戶，給用戶養成了“新痛點”。
luckin是怎麼給用戶創造“新痛點”
我們來看咖啡這個品類。 在中國，咖啡尚未普及。 全球咖啡消費市場12萬億，中國咖啡消費市場規模700億，是美國的1/45。
最近，咖啡巨頭在中國市場動作頻繁，紛紛加大籌碼。
- 星巴克13億美元收購合資公司50%股份
- Costa 3.1億人民幣收購合資企業49%股權，全資擁有中國南方市場
- 雀巢5億美元注資blue bottle，成其最大股東
- 美國老牌咖啡Peets，正式進軍中國，首家門店落戶上海
所以我們可以看到整體市場潛力巨大。 但是國外咖啡市場巨大，能說明中國咖啡消費市場是一片藍海？ 不能！ 文化差異導致中國人對於咖啡這種舶來品，並不是深入骨子裡的習慣。 喜茶、奈雪的茶等品牌的火爆是基於中國茶文化的“內核”，那咖啡市場在中國有“內核”麼？
如何搞定中國的咖啡市場呢？
luckin做了兩件事情：增加目標咖啡用戶，並且改變咖啡購買偏好
1. 增加目標咖啡用戶（圖中關鍵點2、3）：將速溶咖啡用戶、劣質咖啡用戶的消費水平升級為現磨咖啡用戶；針對於泛飲品用戶（非咖啡用戶）培養用戶習慣，變為 咖啡用戶
2. 改變咖啡購買偏好（圖中關鍵點1）：當用戶想到的咖啡的時候，會慣性的選擇luckin
正是做到了這兩點，才提高了整體的消費市場，把中國市場變成了一片藍海。
1. 增加目標咖啡用戶：如何讓非目標用戶痛起來？
luckin瞄準的是咖啡市場麼？
luckin更大的野心是速溶咖啡、茶飲的份額。
目前市場70%以上的咖啡是速溶咖啡，在速溶咖啡領域，創業者幾乎已經沒有什麼機會。 從咖啡飲用結構上看，全球現磨咖啡在咖啡總消費量中的佔比超過87%，速溶咖啡佔比小於13%。 而在中國這組數據恰恰是反過來的——速溶咖啡加上即飲咖啡佔據84%的市場份額，現磨咖啡僅佔約16%。
作為產品經理，讓我們用場景角度思考問題。 咖啡是一種場景麼？ 不是。 喝咖啡是一種行為， 會在下午茶、工作等場景需要。 所以 luckin 針對的是這種“想要喝什麼”的場景，提供一個選項叫做“luckin 咖啡” 。 也就是第一件事：針對泛飲品用戶，培養用戶咖啡習慣。 將泛飲品用戶轉換成咖啡用戶。
增加目標咖啡用戶，也就是讓非目標用戶“痛起來”。 痛起來的原因是有了一種新的消費習慣。 如何培養用戶習慣？ 經歷過打車、外賣補貼大戰，我們應該對於我們怎麼培養了這個習慣很熟悉了吧！ 。
A 減少用戶“養成習慣”的成本
我們可以看一個小白咖啡用戶的理想成長過程。 首先，我通過同事或者其他途徑，了解了這個咖啡，甚至嚐了一口。 覺得還不錯後，自己去買了一杯，過程中了解了多少錢、怎麼買、是否購買方便等。 後來就不斷重複買一杯的行為，直到形成習慣。
所以，激髮用戶養成習慣，也就是要在上面說的每一個環節減少用戶的習得成本，激勵用戶完成行為
1. 激髮用戶試用： “買2送1”策略，你是不是也有很多杯咖啡來自同事被贈送的1杯呢？
2. 促成用戶首單： 註冊首杯免費，增加用戶試用
3. 提高重複購買： 優惠補貼，增加用戶的購買意願
上面的只是針對每一個點各舉一個策略，大家可以仔細研究下，luckin在這個用戶養成體系的策略～
B 增加“養成習慣”的觸發點
如何最快的學習一門外語？ 到國外去。
針對於luckin教育市場的目的，需要最大的滲透咖啡服務場景到用戶中。 增加場景滲透， 也就是不管你想不想喝咖啡，你都可以看到luckin。 無時無刻，任何地方。
所以，來看下，luckin針對用戶不同的咖啡使用場景進行了哪些流量佈局。
線上線下場景融合： 線下場景中，luckin用半年時間開放了600+家左右門店，可以說是十分喪心病狂的擴張速度了。 目前，國民消費的普遍線上線下消費額比例是2:8，可見線下流量是增加場景滲透的必爭之地。 線上場景中，luckin不依存於外賣平台，獨立開發app，並且建立會員、錢包等系統，為線上場景的使用增加籌碼。 通過對線上場景、線下場景實現對現有場景的改造，增加場景滲透。
創造新場景： 整合線上線下流量的同時，luckin一定會拓展更多的咖啡場景。 比如現在在試水的咖啡紅包。 在公司裡，收到了同事的幫忙，不再使用現金紅包，而是一個咖啡紅包來回報！ 是不是聽上去更加性感呢！
2. 改變咖啡購買偏好：如何讓目標用戶痛點從“喝咖啡”到“喝luckin”
咖啡用戶，是指已經有咖啡習慣和咖啡偏好的用戶。 他們有購買一杯咖啡的需求。 針對於這些用戶如，如何讓他們選擇luckin呢？
首先，我們看下咖啡這個品類的特點！ 咖啡根據用戶的購買行為分類屬於便利品。 也就是用戶頻繁購買和隨時購買的產品。 一般我們在街邊便利店看到的產品基本都屬於這個大分類裡面。
問個小問題： “餅乾”和“鹽” 同樣都屬於便利品的分類，但是你的購買行為是相同的麼？
“餅乾”的購買行為： 當你想吃餅乾的時候你是忠誠於某一個品牌麼？ 不會的，餅乾的選擇性太多了。 蘇打餅乾、巧克力餅乾、奧利奧等數不勝數。 就算你喜歡蘇打餅乾，那芥末味、香蔥味等等口味選擇也是煙花繚亂。 所以“餅乾”類的產品，品類的多樣性至關重要。 因為用戶總是try一下不同的。
“鹽”的購買行為： 當你買一個鹽的時候，你忠誠於某一個品牌麼？ 大部分是忠誠的。 並且根本意識不到你在忠誠。 鹽的差異性不是很大，買習慣了，基本都是到超市直接拿一袋兒。
那麼問題來了，你覺得咖啡和那種更類似呢？ “鹽”還是“餅乾”呢？ 我覺得咖啡是“鹽”。 或者目前為止他是“鹽”。 我們類比的看下茶飲的市場。 “喜茶”創新的水果茶、芝士茶等，不斷的豐富茶的多樣性。 產品層面的創新，把茶變得像“餅乾”一樣選擇多樣。 可是咖啡呢？ 美式、拿鐵、卡布、意式……目前來看各家咖啡創新的品類基本沒有……所以咖啡對於普通消費者的來說就像鹽一樣。
選擇“鹽”的時候哪些因素會影響選擇呢？ 第一，這個品牌是不是很熟悉，比如“中鹽”就是常出現的品牌；第二，貨架上擺放的位置，如果位置特別難找，相信你也會放棄的。 所以針對於咖啡來說，讓一個用戶選擇luckin兩種方式：
一、提高品牌認知： 湯唯代言人、藍色罐裝、獨特的logo、鋪天蓋地的宣傳，這一切都在提高著luckin的品牌認知。
二、提高購買便利性： 為了讓用戶更加方便的購買咖啡，和順豐合作，30分鐘內咖啡必達，解決配送影響咖啡口味的線上購買問題；線下密集開店，悠享店(RELAX)、快取店(PICKUP)、 外賣廚房店(KITCHEN)以及旗艦店(ELITE)四大特色門店，致力於以線上線下結合的新零售方式覆蓋“無限場景”(Any Moment)
總結一下，如何讓目標用戶痛點從“喝咖啡”到“喝luckin”？ 首先，判斷咖啡是屬於那種品類，是“鹽”還是“餅乾”；其次，針對於“鹽”類，找到用戶選擇的決策依據，然後去優化它。
總結
Luckin並不是解決了“喝咖啡”這個痛點，“喝咖啡”需求本身並不是一個麻煩事兒。
luckin的製勝關鍵並不是在於生產側和售賣冊，其實是在消費側。
luckin投入了大量的錢教育市場的原因，是通過消費側在用戶的認知中“卡位”來獲得絕對競爭壁壘。
對於泛飲品用戶，Luckin是讓一些本來不喝20+元咖啡的用戶開始喝咖啡了，培養用戶習慣；對於咖啡用戶，提升品牌認知來促進常用品的購買行為。
作者：姜太公公 ， 微信號公眾號：grandpa_jiang，產品老流氓，終身學習者。 致力於研究產品方法論，解決小白PM的疑難雜症。
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