滴滴總裁柳青：技術應該是包容性的 通過反思向前走

6月14日，滴滴總裁柳青在倫敦科技週上，應邀出席了歐洲科技峰會—創始人峰會(Founders Forum)， 與《連線》雜誌創刊主編David Rowan進行了對談。以下是訪談紀要。

問：滴滴常常被叫做中國的優步。這好像不是很公平。能不能談談你們和別人的不同？

答：首先，成長在中國是最大的幸運。中國是全世界最有活力、也是最複雜的市場，從電商，交通，到醫療，到教育，消費者有這麼旺盛的需求，才能讓新一代企業獲得難以想象的巨大機遇。

很多歐洲的朋友表示，關注到中國政府實施很多政策，鼓勵創新，鼓勵數字經濟。其實在看得見的科技政策背後，還有幾十年積累的經濟和社會發展的土壤。今年是中國進行改革開放四十年；我們的公共教育體系培養出一代一代有才華有動力的年輕人；中國和世界的交流和融合帶來新的知識和資源；經濟發展創造出新的城市和社羣— 有了這些全社會的積澱，纔會有這樣的明星創新產業涌現出來。

同時，中國也給創業者一些最有挑戰性的課題。倫敦有1000多萬人口；在中國，有27個城市比倫敦還大。這麼快、這麼迅猛的城市化腳步，那麼一方面，公共交通體系和整個城市的基礎設施收到很大的壓力。另一方面，中國承受不了倫敦、紐約那樣的汽車保有量。很多城市考慮到現實情況，都不得不限牌限行。比如北京實行抽籤制，中籤概率現在大概是1%。 上海採取拍賣制，有的時候能拍賣出3萬美元的價格。

因此，滴滴這樣的企業才需要發展出獨特的一站式的業務模式服務儘可能多的人。我們不能只照顧更富裕使用者的需求；還有那麼多人需要方便的公交，需要單車，需要拼車上班的選擇。開啟滴滴，你現在可以用到超過10種不同的服務。哪裏有需要，我們就有責任在哪裏。這是滴滴和其他國家同行不同的地方。

第二點，是在業務模式之外，用什麼樣的態度和理念去解決這些挑戰。交通不是石頭裏蹦出來的，這是個非常非常複雜的行業，它影響到太多不同的領域，影響太多人。現在，網際網路交通還在嬰兒期。滴滴現在每天服務超過3000萬單，一年完成的行程有好幾十億，好像很驚人，但其實移動出行觸達的需求才2%不到。我們預期未來幾年這個滲透率很可能會到10%-15%。這樣規模的發展一定不能靠自己去設計和完成。從第一天開始，我們就努力要和計程車產業合作，和監管部門合作，和公共交通部門合作，和汽車產業合作，和海外同行合作。這不是件容易的事情，但我們相信歸根結底，技術應該是包容性的，對社會來說是建設性不是顛覆性的。

問：Uber的態度是對抗性的，而你們會分享資訊和資料去幫助交通管理部門，這是智慧城市的概念。這是怎麼做的呢，怎麼分享資訊給政府？

答： 人工智慧本來就是應該為全域性決策服務的。我們去和中國的城市管理者，市長們請教，發現我們的目標非常相似。中國的管理者們在乎的是民生和發展問題，他們很積極地要想辦法把城市的擁堵給解決掉，汙染降下來，想要給市民們更多的綠地和公園。所以有很多可以合作的點。在智慧交通上，我們很幸運，有二十多個非常開放的城市給了我們這個機會，用大資料技術對上千個訊號燈和車道等等進行智慧化管理。在一些核心地區，幾個月的深入合作後，擁堵可以降低10%到20%， 這讓大家都很受鼓舞。還可以做很多：比如我們和首都機場合作，讓機場的車進出更順暢；和公交公司合作，讓公交運營更靈活，更有效率。打車方便很重要，而大交通的改善也是和我們自己、我們的家人朋友息息相關的事情。

對於交通管理者，他們需要的是聚合的，整體性的資料，爲了從資料裡發現城市交通的模式和規律，建造模型。所以按照國際上的慣例，提供的資料也是聚合過，經過匿名化處理的。這樣讓市民們出行更方便一些，也不會傷害到資料保護。

問：最近我讀到的新聞很有意思，滴滴已經是世界上最大的電動車隊運營商？那你們充電網路等等是怎麼考慮的呢？

答：的確如此。我們也注意到倫敦正在進行關於電動車的討論。這是個先有雞還是先有蛋的問題。充電站多了、方便了，買電動車的人自然多了。而買電動車的人多了，市場就有動力開發更好的電池技術，建設更大更先進的充電網路。所以需要有人能把這個良性迴圈推動起來。中國政府的新能源汽車戰略非常給力，目標是到2020年有200萬輛電動車運營，而在滴滴平臺會佔到一半。一來對於個人車主，參與共享出行可以把電動車的購買和維護成本降下來；二來我們和主要的電動車廠商合作去建設和運營電動車隊。今天已經有26萬輛電動車在滴滴上跑。

其實這不僅是能源的問題，而是整個汽車行業未來的問題。我們有機會深入瞭解這麼多乘客的共享出行需求，就發現很有意思的現象。大家用滴滴的時候，作為乘客的需求是不一樣的。乘客不太在乎車的馬力，提速有多快；我們更在乎安全，舒適，以及價格。所以我們就去和車廠夥伴討論，為什麼我們不一起來設計下一代的共享汽車呢？隨著共享的趨勢，未來的車和今天的車可能完全不一樣。我們可以用更低的成本來造空間更大，更安全的車。比如座位空間可能和捷豹一樣寬敞，但能源消耗和Mini一樣低。這應該是我們擅長的事情。最近我們做了一個開放的運營商平臺，和三十多個國際和中國的車廠夥伴一起來嘗試設計面向未來，面向共享的時代的環保車，去建設和運營這樣的共享車隊。這是個特別令人興奮的嘗試，我們正在學習很多東西。

問：的確看到你們的合作，除了設計未來的車，運營車隊，還有汽車金融、租賃、服務，都串起來了。那麼也看到你們大力投資人工智慧，無人駕駛，是不是也有運營無人駕駛車隊的想法呢?看到滴滴在硅谷有研究院；也在加州取得了許可，可以在公共道路上測試無人駕駛車輛了。

答：的確如此，在這方面我們一直是一步一步向前走。不過我們對自動駕駛的思考，並不是純技術和效率出發。我們當然是一家技術公司，但是同時也是服務億萬人的交通服務供應商。交通和別的網際網路服務不一樣，安全永遠是最重要的事情。而在公路上事故和意外每天都可能發生。我們很努力用各種安全的，技術的手段降低這種可能，今天我們的事故和傷亡率其實比傳統產業已經低40%左右。但這遠遠不夠，因為每天有3000萬個行程，就算很低很低的比例，損失還是很大的。

怎麼辦呢？人是很聰明的動物，但我們可能不是為駕駛而設計的。肉眼的視野有限；遇到事故的處理經驗和知識不能在人和人之間有效地傳遞。如果是在車聯網上，自動駕駛汽車之間就可以即時地共享事故和處理的資料和經驗了。所以我們投資做自動駕駛方面的研究和嘗試，都是着眼於準備好迎接這個系統的安全革命。

我們的確在準備公開道路測試了。同時我們也很積極在看，行業內哪些最優秀的企業我們可以合作。這會是個循序漸進的過程，從地理封閉地區開始，從智慧輔助駕駛開始一步步來。因為我們對於機器犯錯誤這件事還是不太能接受的。人類犯判斷錯誤，人們比較容易理解。所以我們也需要和好的行業夥伴去合作，嘗試不同的場景和方法。

問：我們注意到Uber最近在美國暫停了他們的無人車測試, 的確印證了你這個觀點。他們的策略對不對？

答：我不方便評論他們的決策。但是技術本身沒有邊界，技術的應用層面還是要有邊界的。美國，中國，英國，各個國家的城市狀況、使用者期待，和相關制度和政策上，都有著很大的不同。無論是自動駕駛還是別的先進科技，從0到1可能是實驗室的工作，從1到100就是一個社會性的，很多利益相關方共同定義的過程了。我們會看目前的政策環境，也從其他各方的訴求來想，我們可以做什麼，大家需要我們做什麼，應該怎麼做。尤其是擁有14億人口的中國，我們希望普通人最終還要從技術發展中受益。

問：早期Uber和滴滴在中國競爭得十分激烈，今天優步已經不在中國運營了，這些都成了業界的傳奇故事。在當時，好像滴滴高層也曾發出一封信，說「打則驚天動地」。當時雙方都投入特別大。有沒有一個時刻，你覺得滴滴到了生死攸關的時候？

答：Uber確實是一個很強的對手，我們之間有太多「故事」可說了。Uber最早進入中國市場時候，他們燒的錢比我們的市值還多。他們是非常強大的對手。但我們彼此都算很有運動員精神，那是一場很棒的經歷。

其實，我們一直是在競爭中成長的。從一開始計程車打車時代，我們在市場上有大概三十多個競爭對手。你很難想象，中國任何一個細分市場的競爭有多麼激烈。肯定有那種驚險的時刻，這麼一個霸氣滿滿的公司來到了中國，可以說Uber是個世界盃強隊，我們要做好萬全的準備去迎戰。但我說實話，我挺感謝那段經歷的。畢竟因為有了當時的競爭，才成就了今天的滴滴。我們最後相對錶現得好一些。最終勝負落在了使用者群體那裏。我們理解中國，這是我們的家鄉。從安全，舒適性，增加司機收入，甚至去幫助司機群體重新得到社會的認可和尊重等等方面出發，去研究到底乘客和司機的訴求在哪兒，乘客群體的需求是什麼。

這是一場沒有終點的學習，當週圍有很多喧譁的時候還是要找到對的方向，做新的嘗試，試錯，反思，再往前走。對我來說，這都是非常寶貴的經驗。

問：最近滴滴的國際化腳步也走得很快。滴滴四月在墨西哥上線了，同時還有香港，臺灣，拉丁美洲，澳大利亞等等地方。你們不只是中國企業，而是全球企業了。滴滴全球化的目標有多大？會不會來歐洲？

答：我們覺得正確的國際化戰略，還是要充分地瞭解當地市場和使用者，本著尊重的心，真正地瞭解這個社會，知道這些人們的發展目標是什麼。

在做功課的時候，我們會問自己兩個問題，一個是這個市場現在的痛點究竟是什麼，這個地方的人們需要什麼，我們又能為他們帶來什麼？中國是這樣一個龐大的新興市場，北京上海的人口有兩三千萬，我們還是積累了很多的實力，無論是關於演算法的，還是產品技術的。這些經驗都可以推廣到更多的新興市場上去；請當地的運營和技術團隊接力下一棒的創新，這是特別讓人高興的事情。對於倫敦這樣的發達城市，像地鐵這樣的交通基礎設施都很完善，但新興市場目前還做不到。那在新興市場，我們的一些能提高效率，價格合理的產品就能發揮特別大的價值。比如巴西的聖保羅，我們在那裏做得很好。

第二個問題就是我們怎麼跟當地監管部門打交道，怎麼融入到現有的交通網路中去？私家車出行只是新的AI交通技術運用的一部分。比如說像計程車行業，是可以進行系統數字化的。不久我們就會在日本推出計程車業務。在日本市場，我們首先要做的是聚焦於打造一個好的計程車產品，去提升計程車的使用率。這是和別人不太一樣的做法。我們是個很年輕的公司，外面的世界很大，我們要去學的、去嘗試的東西還很多，我們想保持一個很健康的學習曲線，要不斷在城市交通方面貢獻我們的價值。

問：不準備在歐洲也試試嗎？

答：我對這裏的公共交通系統印象很好，倫敦著名的黑色計程車這回我坐了三次，體驗也很好。這裏城市管理規劃的能力讓我很欽佩。但我想說交通的發展不僅僅關乎小汽車，或者公共交通層面，還要注重城市規劃的重塑，比如在哪裏安置訊號燈？高速路怎麼規劃？在這方面，我們在中國的超大城市已經展開了很有意思的工作，也許也可以在這裏探討智慧交通方面的解決方案。

問：你們與全球出行公司進行了投資合作，收購了巴西的99，投資了Careem等等。Uber的CEO就說，未來控制印度、非洲、中東市場的纔會是最後贏家。

答：每個人都有自己的世界觀，但我們可能不會用控制這個詞。對於我們來說，國際化意味著瞭解當地市場，尊重當地市場。對於那些已經有本地成功的企業的市場，我們可以通過投資合作的方式。比如在巴西我們投資了99，在東南亞我們投資了Grab，他們都是當地優秀的出行公司，我們沒有必要在當地再推出滴滴的品牌。

我覺得這個可能是下一代跨國企業的定義； 在當地發揮積極的作用，產生好的影響，不一定需要用自己的品牌打進所有市場。尤其是很多行業，那些容易摘取的果實都已經被收穫了；現在往往有較高進入門檻，需要豐富當地知識，我們更需要與當地的品牌進行合作。

問：看來滴滴是一個喜歡接受挑戰，面對困難任務的地方？

答：在滴滴，我們蠻喜歡體育競賽這個比喻；競爭中你的對手越強，你越能從中得到更大的快樂和成長。但是同時，你有可能被競爭轉移注意力。體育競賽也有區別：我們打的不是拳擊，而是跨欄賽。你的終極目標在克服前面一道一道的挑戰，越過沖刺線。把身邊的對手放在餘光裡就夠了，專注於正前方的目標。

問：人們一直強調你的女性身份，你被評為全球50個最成功的職場母親，全球50個最有權力的科技女性等。滴滴的女性聯盟也很受關注。你願意被打上女性科技管理者的標籤嗎？

答：作為在科技界的女性，我感覺環境已經有了很大改善。社會投入更多精力，創造一個包容性的環境。但是從管理者角度，我們的公司能影響的人這麼多，在很多方面可以做的更好。比如我們可以讓女性有更靈活的工作時間，很多職業女性是年輕母親。而在我們的平臺上，有230萬女司機，很多都有小孩子，還有單親母親。由於照顧子女，他們很多人無法參與全職工作，需要更靈活的工作。

答：女性有時候會感覺有看不見的玻璃屋頂，很難去做長期的職業規劃。好像有種想法是，到時候結婚了，到時候該考慮生孩子了，所以好像沒法做長期的，系統的職業計劃。我覺得不應該是這樣。我們應該和男性一樣有這麼大的空間去掌控自己的目標。企業應該提供足夠的支援。這也是我們倡導滴滴女性聯盟的初衷。滴滴女性聯盟在做一些領導力計劃等等，給這些有雄心的女生鼓勵和輔導。

問：滴滴好像總有新鮮事。你們進入了外賣市場。你們和包括大眾在內的車企合作。滴滴的終極目標是什麼？下一步重點是什麼？

答：我想你說的終點就是我們的使命。我們不斷提醒自己，使用者需要什麼？說到下一步，您提到很多好看的數字，但自從我進入了這家公司，我們每天都感覺肩上的擔子更重了。我們在接送活生生的人，這是和其他網際網路公司不同的。要做到萬全的安全措施，是非常困難的挑戰，我們希望預防風險，消滅犯罪，消滅事故。但犯罪事件，事故依然會出現，這是這個行業很沉重的責任。我們提升安全技術，加強投入。我們也需要不停去聽取使用者的公眾的意見。但沒有任何解決方法是一勞永逸的。這裏面永遠有一種平衡，比如安全還是便利，安全還是隱私；但是絕不能因此就不去做正確的事情。

歷史上可能從沒有一個6年曆史的年輕公司，需要擔負這樣的責任：每年運送120億人次，讓他們安全抵達；。這纔是我們的使命：不是創造好看的數字。而是面對這些實實在在的問題，迎上去，一點一點地變得更好。

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