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文章摘要： 可可空間內部 魏鋒和團隊對於技術的著迷決定了可可資本的投資路徑可可資本創始合夥人 魏鋒 魏鋒是可可空間和可可資本的創始合夥人
可可資本創始合夥人 魏鋒
魏鋒是可可空間和可可資本的創始合夥人，在這之前，他是上海漢世紀投資公司的副總裁，是日本闊利達株式會社上海公司的總經理，是放棄了日本東京大學博士獎學金的清華大學研究生，是山東棗莊1990年的高考狀元。
2000年，魏鋒獲得東京大學的博士獎學金，卻在家人的一致反對中選擇了放棄博士入學資格，回國來到上海工作。「當時國內的創新創業氛圍大潮洶涌，日本有些死氣沉沉」，魏鋒淡然地陳述。
四年後，魏鋒辭去日本公司上海總經理的職務，開始創業。2005年，魏鋒進入「雲列印」領域，開發了為企業服務的開源軟體。那是21世紀的前幾年，「雲」的概念還未完全成型，2006年，谷歌時任CEO Eric Schmidt在硅谷的搜索引擎大會上，首次提出了Cloud Computing，也就是雲端計算的概念。除了「雲列印」業務之外，魏鋒還看好開源軟體在國內的應用前景，當時和倪光南院士一道，堅持推進開源軟體在國內的普及和發展，還得到了谷歌的大力支援。後來，魏鋒還是退出了，「我的理想是做一家上市公司，當時覺得通過創業很難實現」，這位清華大學的理工科碩士對此不無遺憾。
2009年，魏鋒加入張江漢世紀，正式進入了投資行業。「我的工作經歷比較多，在不同行業當過外企高管、法律實務（智慧財產權保護）、創業者……有一定的人脈關係，朋友勸我不妨試試做投資。」行業的轉變要求魏鋒從基礎崗位做起，這位曾經的企業高管非常勤奮、認真，報告常常一寫就是幾十頁，也因此很快摸到了投資的門道。張江漢世紀專注於TMT領域的投資，對IT和實業頗有興趣的魏鋒投出了安碩資訊公司，曾經達到過480塊錢一股的牛股。2011年，魏鋒作為創始合夥人加入常春藤資本，期間在青島策劃成立了青島常春藤股權投資基金，主投環保節能和高階製造。
2016年，魏鋒開始創業，和幾位創投、孵化和園區運營出身的合夥人一道了打造「基地+基金」模式的眾創空間——COCOSPACE/可可空間。可可空間這個略顯小清新的名稱來自於「 Let’s CO-work, let’s CO-coffee 」的理念。這個共享辦公空間佈局合理、寬敞明亮、空間錯落有致、工作和休閒區域並存，佐以熱愛咖啡、熱愛生活的文化理念和輕鬆愉快的創業氛圍，足以令創業者心動。再加上可可空間累積的產業資源、孵化能力和創投基金，創業者在這裏能夠獲得更多的創業輔導和資金支援，甚至有很多初創企業在這裏獲得了可可資本的投資。
做眾創空間的公司有很多，可可空間的特別之處在於它為創業企業提供的資本服務。 「不提供資本服務的眾創空間就是耍流氓」， 魏鋒開玩笑地說。話雖糙了點，但是道出了事情的本質，因為對創業企業而言最亟需的就是資本服務。資本服務不僅在於幫助企業拿到資金，還包括與資本市場打交道、規範資本市場等一系列的問題，可可空間•可可資本涵蓋種子投資（孵化）、天使投資、早期、成長期乃至併購等全程資本服務。
可可空間通過培訓和社羣來提供資本服務，可可資本的合夥人都擁有十餘年的操作經驗，對於初創企業來說都是良師益友。如今的資本市場瞬息萬變，在魏鋒看來相當複雜：「那麼多高估值，究竟怎樣創造價值？」比如，超級獨角獸滴滴打車估值超過400億美元，輕易就被美團突破破了壁壘，簡直有些滑稽。這樣的案例比比皆是， 投資人不應該沉溺於估值泡沫的幻覺中，還是要回歸價值，看看資本和創業者的結合到底能為客戶、為市場、為社會創造多少價值。
除此之外，魏鋒還提出團隊務必要統一理念。在亂象叢生、誘惑紛繁的資本市場，如果沒有信仰或者不堅守信仰，很容易被別人牽著鼻子走。 以創新創業為魂魄的價值主義是可可資本的信仰，同時在投資中奉行保守主義、長期主義和未來主義 ：做金融要保守，小心駛得萬年船；股權投資不圖短期利益，而是為企業提供長期資本，不急於退出，陪伴企業共同成長；投資一定要面向未來的生活和生產方式，面向未來的人群。
可可資本成功孵化的專案有很多，其中最為人所熟知的是最早出品「狼人殺」app的公司——假面科技。入駐可可空間後，假面科技獲得了從空間到融資的一系列孵化服務，直至2017年創造出了4億人民幣左右的淨利潤方纔搬離。雖然該企業發展迅速，但是可可資本卻沒有選擇投資假面科技。
「這個專案投了肯定能賺錢，但是我們在遊戲方面不熟悉，投資掙錢後一定會自我膨脹，這對以後的投資和心態都是很不利」 ，魏鋒對於投資非常審慎，也應了可可投資的「保守主義」。現在假面科技除了開發遊戲以外也自主孵化新的工作室，內部孵化專案依然選擇入駐可可空間，這樣可可空間與其入住客戶之間形成了良性的迴圈。
魏鋒以及合夥人同樣沉浸在可可空間濃郁的創業氛圍中：「可可空間雖然是全開放式，但你能感受到其中奮鬥、努力的創業氛圍，晚上十一二點還有人在工作，能看出都是真正創業的人群在這裏。」
可可空間內部
可可資本專注於 產業網際網路 （雲端計算、大資料、金融科技…）和 智慧化 （機器人、智慧製造、人工智慧…）兩大投資領域，與魏鋒所說的「未來主義」也不謀而合。
非碼科技是可可孵化且投資的一個典型專案，他們從聚合支付做起，著力完善門店與消費者之間的互動場景，將微信、支付寶、各類平臺的網路支付渠道聚合成為一個付費通道（二維碼），消費者用任意電子支付方式通過同一個二維碼即可支付訂單，已服務於60000多家線下零售門店和80多個連鎖品牌。可可資本在非碼科技的早期進入，見證了它統一第三方支付的歷程，在人人使用移動支付的時代，幫助線下門店快速、低成本地接入移動支付，繼而為其提供全網營銷服務。
碼隆科技是可可資本投資的專注於計算機視覺技術突破的人工智慧公司，致力於打造全球領先的視覺決策引擎，併爲企業提供定製化的計算機視覺解決方案。隨著商品識別技術逐漸成熟，碼隆科技決定對其進行開源,於2016年底推出了「ProductAI」 PaaS雲平臺，讓更多的企業能夠輕鬆使用人工智慧技術進行創新。在此過程中，碼隆科技也能將自身積累的AI能力商業化落地，客戶在使用ProductAI平臺過程中，為碼隆科技提供了大量資料，幫助ProductAI提升演算法精確度，繼而吸引更多的客戶使用，如此打通正反饋迴圈的生態系統。碼隆科技的兩位創始人都來自微軟亞洲研究院，開發的專案在各種國際競賽中頻獲冠軍。
與碼隆科技相對應的玻森資料專注於在NLP（自然語言理解）領域的研發，擁有自主研發的自然語義識別分析系統、情感分析系統、影象識別系統等人工智慧技術，主要應用於網路監測、市場調研、精準營銷、智慧問答等服務。與碼隆科技不同的是，玻森原本專注於引擎，有了不錯的PaaS平臺，但語義識別領域在國內的基礎薄弱，競爭對手卻太過強勁（百度），在可可資本團隊的建議下開發了產品名為「風報」的產品，整合工商、涉訴、專利等公開資訊，具有風險監控預警、盡職調查和供應商管理等功能，為金融機構、行業企業及政府機關在企業資料收集、跟蹤監控、情報分析提供完整的標準化產品解決方案。
可可空間內部
魏鋒和團隊對於技術的著迷決定了可可資本的投資路徑，以碼隆科技和風報為代表的人工智慧專案是技術和平臺化的代表，魏鋒對於投資的方向卻有更深層的思考：「2007年開始，人人談移動網際網路，我也稀裏糊塗地投過幾個專案，但是後來總感覺很難賺錢。 我認為還應該回歸到國內的經濟基礎——製造業上，而資訊化->自動化->智慧化是製造業升級換代的路線圖。 」
因此，魏鋒團隊選擇了從工業機器人開始切入全新的領域，起初的投資組合包括了 機器人本體、關鍵技術和零部件、整合應用 三大領域。比如，可可資本投資的翼菲自動化成功開發了Delta機器人（並聯機器人的一種），用於食品包裝生產線、藥品分揀、收集、電路板焊接、輕質產品的包裝及加工裝配等場景，為多家知名大型企業服務。
並非入駐可可空間的專案都能得到可可資本的青睞，可可資本的團隊對投資物件的遴選非常嚴格：「 我們一直在挑選年輕的精英創業者，通過資本嚴格篩選過的專案才能得到我們的投資。 」作為資本和空間的兩條線的對接視窗，他們每週下午都要舉辦「天使下午茶」的活動，一方面為入住和其他早期專案提供診斷和諮詢服務，另一方面也希冀從中遴選出優質的投資專案。
可可空間內部
投資標準方面，魏鋒表現得謙虛而穩健：「首先挑選符合國家戰略性新興產業標準的行業， 我們看行業前五名的公司，選擇前三名，爭取投第一 名。 然後選擇可靠的精英團隊，業務能力和道德風險都需要考量。」
作為財務投資人，魏鋒和團隊還要保證退出路徑清晰，魏鋒對此非常明確和坦誠：最好的方向就是資本化、證券化，IPO是最賺錢的退出方式；即使不能直接證券化，也可以通過併購獲得不錯的收益；再不濟可以通過交易退出或戰略投資賣掉。「未進先思退，在投資之前先設計退出方案，在自己的能力圈中考慮問題」，魏鋒同意巴菲特在投資中關於堅守自己能力圈的看法。
魏鋒認為投資的本質是認知的問題 ，人的認知主要包含三類：「已知的已知」指清楚自己在力所能及的領域中能達到的邊界，是為能力圈；「已知的未知」則是瞭解自己的風險區，可以設計各種風險預案； 「未知的未知」則是人們在認知上的盲區，所謂「無知者無畏」是也，還有一句話形容它，「盲人騎瞎馬，夜半臨深淵」，因此我們要通過不斷地學習縮小「未知的未知」這一雷區。
對於可可空間和可可資本而言，孵化與投資之間的界限已經模糊了。相比於傳統投資公司的「捕魚」模式，可可空間更像一個 「養魚池」 ，空間與資本相輔相成。魏鋒作為投資人，在資本與創業者之中游刃有餘，午餐時間，魏鋒會和創業者們一樣在可可空間一層的公共區域吃午飯，看到相熟的創業者就會交談幾句，有人戲稱魏鋒像可可空間裡受人愛戴的「校長」，對「校園」裡的大事小事都熱心過問。
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