離職員工是公司未來再招聘時合適的人選。 同僱用新員工相比,企業再次僱用離職員工的成本僅為前者的一半左右;同時,在投入工作後的第一個季度,這些 “吃回頭草的老馬”的生產率比那些“新人”高出40%左右。
“財富500強”企業通過積極返聘前任員工,平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。 對於公司流程與組織的熟悉會讓返聘員工更快進入高效工作狀態,而曾經對企業文化的適應又減小了其不稱職的風險。 同時,我們常說“人以群分”, 優秀人才周圍往往也是優秀人才,由可靠渠道推薦給企業的人才也是節約招聘成本的一種方式。
觀念延伸:
員工為什麼離職,一直是困擾企業的難題。 如何降低員工的離職率,必須從研究員工為什麼離職開始。
員工離職,特別是老員工的離職,對於大多數情況下是一個雙輸的格局。
首先我想說,離職並不是員工對公司不滿的開始階段,而是激化階段。
一般員工離職之前,都會先有厭倦情緒,然後不快樂,然後不滿意,然後抱怨,最後抱怨加重忍無可忍。
這是經過長期的心理鬥爭才做出的理性判斷,而不是一時的頭腦發熱,他們要權衡利弊,考慮得失,考慮生活所需等各個方面。
正如很多朋友說過,等我真要走的時候,還留的住嗎?
就算是做離職面談,留住員工幾乎不能成功。
離職時間信號
入職2週離職
入職兩週離職。 說明新員工看到的實際狀況(包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)與預期產生了較大差距。
入職3個月離職
入職3個月離職,主要與工作本身有關。 有被動離職,這裡只講主動離職,說明崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題,需要認真審查是哪方面的原因,以便及時補救,降低在招聘環節的無效勞動。
入職6個月離職
入職6個月離職的,多半與直接上級的領導有關。 直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的,他的一句話可能解決問題也能造成矛盾,如果沒有處理好,隊伍士氣下降、戰鬥力下滑,就會進入不良循環。 因此在1年期內離職的員工較多的團隊,要注意他的直接上級可能出問題了。
2年左右離職
2年左右離職,與企業文化有關係。 一般對企業已經完全了解,各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面,甚至包括公司戰略、老闆的愛好。
企業文化好的公司,在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察,希望新員工能融入到公司文化中,為文化的持續優化添磚加瓦;
而企業文化不太好的公司,對應聘者的價值觀要求不是太高,往往只是片面考察,希望他們進來能淨化和改良文化氛圍。 然而事實往往事與願違。
第一,他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷;
第二,即使他們價值觀趨向都是正向的,但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵;
第三,新員工入職,都在努力融入到團隊,盡量表現的不那麼離群,因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度,甚至達到臨界或突破原則,就會導致關係破裂,離職就在所難免。 作為企業,要每日三省吾身,察覺到公司內的不良因素,公司不在大小,都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
3-5年離職
3-5年離職,與職業發展有關。 學習不到新知識和技能,薪酬提升空間不大,沒有更多高級職位提供,此時員工最好的解決辦法就是跳槽。 但對企業來講,這個階段的員工應該價值最大,離職損失較大。
5年以上離職
5年以上的員工,忍耐力增強。 此時離職一方面是職業厭倦導致,另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致,誰發展的慢就成了被淘汰的對象,員工疏於學習、停滯不前,必然讓企業逐漸疏遠 和冷落。
企業發展太慢,員工的上升空間打不開,對於事業心重的員工看不到新的希望,必然會另謀高就了。
其實上面這些分析對有心的企業來說,並不困難。 重要的是,當公司出現以上典型的離職現象的時候,企業會怎麼做!
是會置之不理,繼續招新人頂替,雖然會陷入離職,招人,離職再招人的死循環。
我相信這種企業是大量存在的,但我相信這種企業也是絕對走不遠的。
而另一種企業則是正視出現的問題,根據實際情況進行判斷,及時作出調整,解決他們面臨的問題,把離職率控制在最低,企業的損失也將是最小的,如此一來,又何 愁企業做不大,走不遠 。