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乳製品行業被認為是大企業巨頭林立的紅海，在這個成熟品類中，創業品牌究竟有沒有機會？
2014年成立的健康飲食品牌“ 樂純 ” 從一個想法開始，用了4年時間，成長到 百萬級用戶和億級銷售額 。 今年4月，樂純宣布獲得由可口可樂公司領投的數億元戰略投資，這也是可口可樂在亞洲戰略投資和合作的第一家創業公司。 （ 參見《華麗志》報導： 健康飲食品牌“樂純”獲可口可樂領投的數億元戰略投資 ）
樂純最初以一系列爆款文章進入消費者視野，秉承“公開、透明、參與”的價值觀，從產品配方到第一個門店的設計、從招聘到各種品牌活動，樂純毫無保留地 將自己的故事和方法論通過社交媒體與消費者分享，堅持以“用戶驅動”的理念推動品牌增長。
如何依靠“群眾的力量”從零到一創辦一個打動人心的新消費品牌？ 帶著這個問題，《華麗志》近日與樂純創始人、CEO Denny進行了深入的交流。
樂純是一個什麼樣的品牌？
Denny： 我們希望成為消費者心目中健康飲食領域最有號召力的品牌。 “樂”和“純”是我們的兩大關鍵詞，也正好對應了消費者的優先需求。
“純” （Purity） 是第一位的：從食物的角度，“純”代表我們的產品使用純粹的食材，零添加，呈現食材本身純粹的味道；非食物的角度，我們會思考設計層面如何在一個體驗空間里傳遞 很純粹的感受。 今天的 消費者是願意為乾淨的、真材實料的食物支付溢價 的。
“樂”“（Happiness） 代表我們希望自己的產品能給到消費者幸福感；一部分是審美層面上的快樂，例如覺得產品包裝很好看；另一部分人是消費者自我感覺好，就像她們給自己買了一個非常好看的 包，但只花18塊錢。
“樂”和“純” 是品牌的價值觀， 這種價值觀會細化到我們對品牌的所有處理上 ；且不受制於食品品類。
樂純如何開發產品以及定價？
Denny: 樂純的產品開發與一般的消費品牌非常不同。 例如最近的一款新品是黃桃百香果口味的酸奶，是我們第一款果味零脂產品。 這個產品誕生的整個鏈條是： 我們和用戶先期一起討論概念，然後一起參與產品研發，快上市前進行分享，參與預購，最後產品上市後大家參與眾籌。 我們今年希望將這樣一個鏈條用於每一款產品。 每一款產品都針對細分的消費人群，面對市場越來越細分化的趨勢，我們要通過系統性的工具讓每一個人都能參與其中。
說到定價，最初樂純的價格是和用戶討論出來的。 快消品很容易陷入價格競爭環境中，一旦陷入價格戰的思維模式，你會覺得有很多產品是不能被做出來的，比如濾乳清酸奶，需要消耗2.3倍的生牛乳生產一盒酸奶， 這在國內環境中新品牌是很難做的，因為沒有價格優勢。 我們一開始先跳脫出價格戰思維，假設這件事可以做；但要把它做到相對高性價比。
我們的定價是主動去跟消費者溝通之後確定的，通過公開徵詢的方式，吸引到一批高知的客戶，再通過他們實現品牌口碑傳播，最終能幫助我們走出價格戰的環境。
16～20塊的酸奶貴嗎？ 我覺得這是品牌要做的一個很重要的任務，星巴克在全國前100的城市開設了2000多家店，其咖啡價格達到30元以上，但很多人天天喝星巴克咖啡。 一罐樂純酸奶的價格是星巴克咖啡的一半，同時酸奶是一種健康食物。 星巴克成功地做到了不依靠價格優勢還能吸引客戶 ，這非常值得學習和思考。
什麼是“用戶驅動”的品牌傳播？
Denny： 我們將用戶分為1%，9%，和90%三個部分，1%的用戶是願意全程參與品牌活動的，9%的用戶是因為覺得內容有趣才選擇參與或分享，90%的用戶是 無論品牌活動多麼有創意也不會參與的。 當我們在做用戶驅動的時候，這三個部分的用戶都有各自驅動的意義。 1%中包括一些KOL，合作能夠為雙方創造價值；9%包括某類細分消費人群，他們會參與相關新產品開發以及其它感興趣的活動； 90%的那部分客戶不是通過參與或分享來驅動的，而是通過觀察他們的用戶數據來驅動我們的商業決策 。
樂純如何做用戶增長，有什麼挑戰？
Denny: 我們藉鑑互聯網公司 “增長黑客”（AARRR: Acquisition用戶獲取、Activation提高活躍度、Retention提高留存率、Revenue獲取收入、Refer自傳播） 的思維模式進行用戶運營。
每個環節都有不同的挑戰，樂純在實操過程中比較犯難的一個點在於用戶留存與復購部分。 在目前的技術環境下，我們只能在單渠道中監測用戶的購買行為，對於不同渠道我們無法實現完整的監測；做消費品不像做app 那樣能夠很容易在一個封閉的生態中去統計用戶數據 。 當然，現在阿里和騰訊等已經在推進所有線下傳統零售商的數據化，所以 未來數據打通將會是一個大的趨勢 。
我認為 未來快消品牌都會往以用戶數據為核心，全渠道運營的品牌方向去發展 ，並且每個渠道在其全渠道生態中都有不可替代的作用，而不僅僅只是起到銷售渠道的作用，這一點是未來快消品牌發展跟過去10年最大的區別。
樂純在組織架構上有什麼創新之處？
Denny： 樂純最大的差異化在於它是一個以用戶和用戶數據為運營核心的企業 ，這一點其實和國內外很多互聯網公司是相同的，但和絕大多數快消品牌理念不同；絕大多數快消品企業運營的核心是經銷商，這一點差異會導致企業的組織結構不同。
後者的組織結構是企業研發出來一個產品，然後進行包裝，再通過經銷商銷售出去，這是一個以經銷商為導向的商業模式，這類企業在研發中會更多地考慮到經銷商的 利益。 經銷商本身不是問題，品牌需要經銷商幫其將產品渠道下沉，只是這種方式在當下這個時代存在響應速度慢的弊端。 今天我們依然需要經銷商幫助渠道鋪設，但同時以用戶數據為核心，要調整好這兩者之間的先後順序才能規避無法了解終端消費者的問題。
此外，任何消費品公司都可以藉鑑像Facebook 、騰訊等公司創新的組織架構。 互聯網行業環境變化太快促使很多互聯網公司不斷創新組織架構，這些創新就值得其他變化沒有那麼快的行業的公司借鑒。 未來10年內消費品行業的變化速度也會像上個10年裡互聯網行業變化那樣快，尤其是在中國 。
在可口可樂投資之後，樂純今年會有什麼新動作？
Denny: 今年會推出幾個新產品線。 包括線下旗艦店，6月北京三里屯的新旗艦店會開業，9月上海的旗艦店也將開業。 門店有其他渠道無法替代的作用，一盒盒的包裝產品能夠與用戶產生的交互是有限的，但客戶來門店獲得的是全方位的消費體驗，這兩種不同的消費形式會給客戶塵現 出截然不同的品牌形象。
此外，我們和可口可樂合作的方向之一是 一起孵化一些優質創新品牌 ，其中我們起到的作用是幫助企業從“0”到“1”以及到“10”，尤其是在數字化創新層面利用我們已經建立的方法論為新品牌賦能；可口可樂非常寶貴的一點在於它對 行業的認知是基於在這個行業存在了百年以上，經過了無數個商業周期，所以我們的合作非常互補。
我們對內一直強調最重要的是打造品牌的過程， 是方法論的建設 。 樂純的目標不是要做成規模第一大的，而是要做成 在市場上有文化影響力的品牌 ，能夠持續發展下去。 我給所有品牌的建議都是：最重要的事情是：方法論的打造。
丨圖片來源：由品牌提供
丨責任編輯：Claire