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通過對照國內外做得好與不好的企業管理實踐，發現二者的差距與其說是執行力的強弱，不如說是執行力方向的偏差。 做得好的企業，員工的執行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標；反之，員工的執行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標。
國內外優秀企業近些年最優發展與變革實踐的重點之一，是通過促進部門間的橫向連接，以市場需求為導向，將縱向執行力轉化為橫向執行力，有效整合各部門的力量與 資源來搶抓市場與客戶的機會，解決客戶的痛點問題，並進一步延伸到供應商和客戶，實行供應鏈管理。
因此， 隨著企業發展階段不同，在執行方向上由縱向滿足上級需要調整為橫向持續滿足客戶需要，才能確保執行效果。
當前，國內大多數企業通過KPI進行績效管理，但普遍存在KPI指標設置單一的問題。
最優績效管理案例實踐證明：指標驅動行為是有效方案，合適的指標可給一個職能部門（崗位）建立責任機制，促進部門之間的協作，達成同一的目標。
特別是在企業做大、增速放緩，外來職業人士越來越多、對企業原有管理特別是價值觀形成極大衝擊的情況下，要改變原來僅依靠雷鋒精神發揮作用的做法， 採取績效管理來確定方向，驅動跨部門的協作更為有效。
即針對每個職位、每個職能部門設立一對相互制約、表面上矛盾的指標，如從事採購的不但要拿個好價錢，而且要確保質量好（價格VS質量），目的是形成兩難局面： 兩難情況只能平衡、不能取捨。 比如，不能為了降低成本（取），就犧牲質量（舍），或者為了質量而放棄價格，如此執行的好處是讓每一個職能、崗位自動自發地與別的職能與崗位合作。
綜觀人類發展歷史，人類天生就是應對兩個相反目標的能手：人出生後就面臨著爸爸、媽媽兩個“老闆”，父母的指令往往相左，但是每個孩子都能夠應對自如，健康成長。 因為，這兩個貌似相反的目標，落實到細處、實處，解決方案是相同的，即平衡二者的關係。
比如，價格VS質量，如果知道如何選擇、管理好供應商，不但可以確保質量，而且可以保證總成本最低，同時實現價格和質量的雙重目標。
各部門都以滿足客戶需求作為執行力的方向，客戶便不會流失。 因此，執行的方向對頭，滿足客戶需求，為客戶創造價值或提供超值服務，客戶滿意了、成功了，企業才會成功。
企業不僅要在提升設置相互制約指標“內力”的能力上下功夫，而且要營造並強化內部溝通氛圍，通過提升溝通力來提高設計共同目標、促進協作的“外力”的能力。 共同目標設計得好，能夠有效減少部門之間的摩擦，降低組織的複雜度與內耗度，提升組織執行力。