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為什麼說盒馬鮮生是中國的Costco?

作為新生物種,需要公司創始人或管理層具有較高的格局和服務遠景,以商業創新和用戶價值作為最高導向。

近幾年全球線下零售業普遍迎來關店潮,無論是美國零售巨頭沃爾瑪,塔吉特,梅西百貨,還是國內的聯華超市、華潤萬家在業績不景氣的情況下,持續關 店,以求自保。

而美國倉儲量販超市好市多作為一個獨特存在,業績不降,反而一路飆升。

這受到了國內很多互聯網大佬、投資人、包括零售業的強烈關注,並引發了一個很多人在討論的新問題:好市多模式在中國能否成功複製? 好市多的成功有哪些於美國獨有的關鍵因素? 這些關鍵因素在中國有無辦法變通解決?

一、低成本結構的美國獨有要素

我在之前的文章中,對好市多的模式有過深入分析和討論。 好市多的成功從表層上看是特有的付費會員模式,忠實的會員牢牢構築了其護城河,即使在零售業不景氣、電商衝擊實體的大環境下,也一路高歌猛進。

但從本質上來說,其會員模式的的價值基石,就是優質低價。 換句話說是建立在其一套行之有效的成本控制系統上的。

線下零售業的經營成本,拋開商品的採購供應鏈成本,佔比比較大的就是運營成本,包括店租,人工,管理、營銷費用等各種成本。

我們逐一分析下好市多在降低成本方面做了哪些措施:

(1)精選SKU

好市多的SKU只有4000左右,大部分商品品類只提供1到3個選擇,精選SKU的好處不僅對顧客來說節約了時間,從好市多來說,也大大降低了庫存管理和理 貨成本。

(2)店倉合一

由於好市多是倉儲式量販,其倉庫就是店鋪,店鋪就是倉庫,比起傳統零售店鋪倉儲店鋪分開的設計,大大降低了存貨成本和貨物的周轉成本。 但這個需要敏捷的供應鏈能力,能根據銷售情況及時補貨。

(3)郊區賣場

好市多的賣場大都開在地價便宜的郊區,這其中有很大一部分還是其自有物業。 郊區偏僻的地理位置,在美國的國情下問題不大,這得益於美國汽車保有量比較高,幾乎人人都有汽車,交通不是問題。

(4)倉儲式量販包裝

大批量包裝,減少了常規零售中分拆、包裝、上架由此帶來的管理成本、人工成本和貨物損耗。 並由此帶來的一個好處是提升了客單價,好市多的客單價是傳統門店的3倍。

這些降低成本的措施,其實是個4位一體的問題,回到本源上是因為倉儲量販式售賣,商品即貨堆,會佔用大量空間。 這意味著,同樣的店鋪面積,由於大宗貨物的堆放,只能擺放少量SKU。

同樣大規格單位包裝適合有車家庭開車進行大宗購買,鑑於汽車出行距離的優勢和停車便利性,開在郊區是降低成本的合理手段。

所以回到了問題的終點,這與其目標用戶——龐大的中產階層直接相關。

美國典型的中產情況是年收入在8萬美元以上,有獨立的house和比較大的儲物空間,家家不止一輛汽車,工作日時間比較緊張,週末則會進行大宗購物。

二、低成本結構在中國面臨的挑戰

那麼對標中國一二線城市的主流用戶,有什麼差異呢?

首先中國的一二線城市,人口密度比較高,大量的人口聚集,帶來的是高房價和較低的人均住宅面積,從人居住宅面積來看,深圳是28平,北京是31平,上海 市33平,而美國是68平。

這一點從房屋結構上也可以看出來,美國家庭擁有60%擁有獨棟House、只有26%為公寓樓裡的單元房。 而中國大部分市民幾乎都是公寓樓了,能擁有獨棟House的,鳳毛麟角,是另外一個群體了。

還有一點文化因素,中國人對商超的主要品類——生鮮類商品新鮮度的追求已經形成了根深蒂固的消費觀念,消費頻次形成了日購,甚至一日數次。

所以,在城市區域分佈,住房結構,文化消費觀念因素影響下,中國的商超都開在了成本比較高的商業中心或社區中心,以人流和便利為重要的開店決策因素。

這就決定了倉儲式量販包裝,在中國難以大規模走通,以山姆會員店為例,進入中國21年,也僅僅開了19家,所佔市場份額極小。

三、盒馬鮮生的新突破

盒馬鮮生的出現,提供了全新的思路,通過店倉合一,店鋪既是線下零售場景的賣場,也是線上購物的倉儲中心,對於其店鋪輻射的3公里生活圈用戶來說,無論是到 店消費,還是在家通過APP下單後,店鋪分揀後,配送員30分鐘送達。 其商品品質、花費時間、服務消費體驗都是一致的。

這樣盒馬鮮生可以在相同的店鋪面積下,達到數倍於傳統商超的銷售額。 其運營效率將傳統商超死守模式遠遠甩在後面。

這樣一來線下實體店的高成本桎梏被打破,實體店這個傳統商超最大的成本中心轉化為了利潤中心,實現了真正的線上和線下流量共振。 盒馬鮮生的運營數據證明了這一點,其坪效比是傳統零售坪效的3-5倍。 現在傳統賣場1平米坪效僅為1.5萬元,而盒馬這種新零售,在不遠的將來,可能將坪效做到10萬元。

以量來換成本,這個和小米的模式的崛起有異曲同工之妙,打破傳統手機廠商依賴於現實產業路徑的高成本定價模式,反過來,以終為始,站在未來——競爭對手看 不到的高度去定價,即利用互聯網新要素、新渠道、新媒體去重構價值鏈,做到成本領先。

這樣一來,新定價為用戶帶來巨大的新價值,新價值又直接驗證了新模式的可行性,這兩個要素互相驗證和支撐,在增長過程中,一旦突破臨界點,即邁入大 規模盈利階段。 小米就是這樣從一個手機行業的“局外人”,一躍成為中國最大的手機巨頭之一。

當盒馬鮮生,能做到開1家店碾壓同行3家店以上時,就做到了成本的大幅領先。 銷量的激增,隨著帶來的是採購成本,流通成本等的降低。

四、為什麼是盒馬鮮生?

線下零售業的求變,不是一天兩天的事情了,早在4,5年前,各大商超都開始了轟轟烈烈的O2O線上線下融合行動,陸續也推出了自己的APP、到家業務 ,但幾乎都是噱頭大於實際意義的,大多以失敗告終。

究其原因,由於體制、人才、經營和盈利模式、供應商、渠道等各方面的製約,在受到電商、新零售的衝擊的情況下,對現有經營模式打破重組的革命式的革新, 是沒有勇氣的。

以天虹到家來說,首先限於其現有線下門店的運營模式、成本結構的製約。 其產品定價如果比現有門店低,擔心削弱現有門店的競爭力,造成業績下滑,但如果定價和門店相同,又不能和新零售電商比拼競爭力,陷於一種左右為難的尷尬境地。

另外在商品和庫存上沒能做到統一的數字化管理,線上的業務需要單獨的建置商品,預留庫存,這等於線上和線下是兩套業務體系在運作,大大增加了運營的 複雜度和難度。

而這些對於新來者就沒有任何問題和包袱,一切可以高起點,高標準,從零開始規劃和建設。

所以新模式的成功,要么由局外人直接闖入,成功的可能性更高,要么在行業內,需要有自我革命的勇氣,如同《創新者的窘境》 作者克里斯坦森提到的革新者, 不懼內部競爭,自我消化,充分放權,成立新的組織單元獨立運營。

目前,商超行業的大玩家永輝,應對新零售的而推出的超級物種,從實際運作模式來看,是做到了比較徹底的革新,是傳統行業對新零售的一種最佳實踐。

五、盒馬鮮生的經營思想和好市多的一致性

作為新生物種,需要公司創始人或管理層具有較高的格局和服務遠景,以商業創新和用戶價值作為最高導向。

盒馬鮮生是互聯網公司殺入商超領域的黑馬,具有迥異於國內傳統商超人的互聯網用戶思維,在店鋪佈局、品類升級、餐飲混合體驗,到家配送等做了大量創新。 最重要一點,性價比非常高,包括海鮮、生鮮果蔬大部分商品,以在購物中心的地段來看,其價格給人意想不到的驚喜,這也是其每開一家店人氣火爆的根本原因。

創始人侯毅講到:“盒馬鮮生是否能做到成功,要放到10年的時間跨度來看,所以把價格和服務做到極致”。 這一點堪比好市多創始人西格爾:每做一件事情都應該傳遞公司的核心價值,始終給客戶帶來價值。

從商品品類來說,好市多自有品牌Kirkland,佔了銷售額的25%(大概315億美元),自有品牌能更好的把控產品品質、供應鏈、定價權和利潤。 盒馬鮮生也推出了自己的品牌日日鮮,侯毅的目標是自有品牌最終的佔比要達到50%以上。

在品類佈局上,盒馬鮮生內的臉盆大的帝王蟹、手臂粗的波士頓龍蝦這類海鮮品類,和好市多的珍寶商品——不定期的售賣折扣奢侈品,雖然操作手法不同,但殊途同歸 ,引領一種生活方式,給用戶不斷的製造驚喜,維繫用戶忠誠度。

六、最後談談付費會員

對商超生鮮業來說,品類豐富,复購率高,客群穩定,是做付費會員的理想業態。

但付費會員是一種門檻極高的模式,要得,首先要準備失,要主動捨棄從用戶口袋掏錢的貪欲,要有把用戶當朋友的極致服務精神,要像魔術師一樣不斷的 變戲法給用戶製造驚喜。 如果僅僅是當做一種創收的手段,無疑是殺雞取卵,難以持久。

雖然同為新零售的永輝超級物種也推出了付費會員,但除了部分商品會員價之外,並沒有給人以超預期的特別體驗。

對於盒馬鮮生來說,作為新零售的標杆,目前尚處於快速擴張,跑馬圈地階段,依其互聯網創始團隊和阿里支持背景,運營思路和打法是非常清晰的,在沒有論證確立付費用戶 價值模型前,應該是不會輕易推出的。

 

本文由 @陳文中 原創發佈於人人都是產品經理。 未經許可,禁止轉載

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