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滴滴想做的是“讓出行更美好”，外賣不是核心訴求，出行才是。 但當競爭者進入，滴滴卻沒有集中精力完善運營體系，提供更安全的出行服務，反而貿然進入外賣市場，並發生服務器宕機事故。 這種做法不僅戰術失策，而且戰略失焦。
圍魏救趙也許是最被廣泛誤解的一個戰術。 它被簡單理解為，遭遇攻擊後，反擊對方大本營。 如，京東拓展圖書品類，噹噹網則開始賣 3C 產品。
然反擊往往無效。
因為這不是發明者的本意。 孫臏說，“批亢搗虛，形格勢禁，則自為解耳。”
圍魏救趙有前提，即魏以精銳攻趙以致國內守備虛懈。 孫臏真正考慮的是：避實擊虛，更大效用地使用兵力。 他不會為了攻擊魏國國都而攻擊，若守備虛懈的是魏軍糧倉，換攻擊對像也沒問題。
以官渡之戰為例：
根據《三國志》數據，戰前袁紹擁兵“眾十馀萬”；曹操卻“兵不滿萬，傷者十二三”。
如何擊敗兵力十倍於自己的對手？
孫子的攻守觀是，“不可勝在己，可勝在敵”。
後半句其實和圍魏救趙的精髓一致。 曹操說，所謂可勝在敵，就是“以待敵之虛懈也”。 所以，他在發現烏巢（袁紹屯糧之地）的守備虛懈後，便立刻點兵奇襲，火燒糧草。
有意思的是，袁紹的反擊策略選擇了“圍魏救趙”，重兵攻打曹操堅固的官渡大營。 結果，攻之不克，袁紹只餘 800 騎敗走。
曹操用圍魏救趙戰勝了袁紹的“圍魏救趙”。 如果你以烏巢之役為鑑，則肯定能理解，形似不如神似。
一、滴滴“守備虛懈”
美團做打車後，滴滴做外賣。
在前者進入上海 50 天、後者上線無錫 30 日的這段時間，統計混亂，利於任一方的數據都遭到質疑。 不過並不妨礙判斷。
即使暫時忽略兩者所進入市場的大小不同，只對比它們認可的“利於自己不利於對方”並被“第三方認可”的市場佔有率：
- 美團打車是 15%～33%。
- 滴滴外賣是 4.8%～6.9%。
你依然可以發現：美團的市場撬動能力高於滴滴。
二者的團隊均經百戰洗練，執行力強，並運用了嫻熟的交叉補貼、數據分析，為何戰果不同？
美團打車抓住了滴滴“守備虛懈”的戰機。
1. 事故頻發，品牌力下降
近兩年，滴滴發生了一系列事故。
小概率事件之所以頻發。 一方面是因為，打車市場的規模快速增長，小概率事件的絕對值增加。
另一方面，滴滴自身的成熟程度落後於市場增速。 運營漏洞百出，如鄭州空姐事件，滴滴在投訴監管、人車匹配、人臉識別的多個環節全部缺位。
當然，在面對這些任何新平台可能都無法避免的挑戰時，滴滴內部並非沒有問題意識。
年初，柳青（滴滴總裁）在年會上說，“過去三年裡，我們從單一業務迅速成長到多元業務，人數從700 人增長到8000 多人，我們的組織成長沒有跟上業務， 就像靈魂沒有跟上腳步，我們需要補課”。
另外，在鄭州空姐事件前不久，滴滴還發布了安全保障服務“關懷寶”。
它本可藉此在公共輿論裡獲取一定的諒解空間。 然而，市場只有滴滴一個提供商，用戶沒有選擇權，平日積累的怨憤情緒難以有效疏導，以致負面事件發生時，情緒被迅速放大。
2017 年以來，滴滴的輿論負面頻仍，標題里關鍵詞多是“卸載”：
2. 漲價增加交易摩擦
真正糟糕的是，滴滴對競爭的判斷過於樂觀。 自 2016 年擊退 Uber 中國後，市場份額逾九成，程維（滴滴 CEO）認為“戰爭已結束”，開始謀求盈利。
在提高抽成、漲價、“大數據殺熟”等一系列爭議事件影響下，用戶與滴滴間齬齟不斷。
劉飛（知名產品專家）說，美團打車“享受了‘滴滴民怨’紅利”。
這很形象。 負面輿論的主要肇始者是滴滴用戶，而不是媒體。
另外，借用俞軍（滴滴產品高級副總裁）的著名產品公式：
當滴滴的用戶體驗降低，美團卻迅速用低費率聚集了大量司機。 此消彼長，對於美團 App 上那“ 30% 有出行需求”的用戶而言，他們很容易從滴滴打車切換至美團打車。
雖然未來等待美團的還有運營效率的長期比拼。 但就短期而言，它已把握住了戰機，實現了“避實擊虛，更高效地使用兵力”的戰術效果。
二、平台競爭因素
《經濟學人》曾統計，Lyft （Uber 的北美競爭者）每花 1 元錢補貼市場，規模比它大的 Uber 就要花 4 倍成本留住司機和乘客。
雙邊市場平台只有價格一個競爭因素嗎？
在我看來， 關鍵的競爭因素至少有 3 個：品牌，價格，匹配效率。 只不過 Lyft 和 Uber 是同期進入的長期玩家，另兩項差距不明顯。
1. 品牌
平台公司與蘋果的區別在於：品牌的作用是獲取溢價還是引導銷售。
蘋果是垂直模式，掌握從手機生產到專賣店的所有環節，這有利於它塑造獨特的品牌文化，獲取溢價。
平台公司只介入了交易一個環節，服務提供者千差萬別，根本不可能讓所有餐廳、司機保持一個風格。 所以，能有效傳遞的品牌認知只有基本屬性，比如安全（食品安全，上門安全，乘車安全）和低價。
對平台公司而言，品牌的作用不是獲取溢價，而是讓消費者放心選擇你的平台。
根據 Byron Sharp 的研究，品牌競爭其實只取決於兩件事：你能否想起它（Mental Availability），以及購買的便利性（Physical Availability）。
如果用戶打車時，能想起滴滴是“一個安全、省錢的乘車選項”，那就成功了一半；如果滴滴還能在微信、共享單車、地圖等常用App 裡出現接口，讓消費者 便利使用，想要攻破將難上加難。
可惜，滴滴還沒來得及完成品牌壁壘的搭建，競爭者已入局。
而當滴滴進入外賣市場時，卻發現競爭平台有完整的食品安全數據和騎手資質考核。 反超需要時間。
2. 價格
價格最重要。
平台存在的意義就是以有效方式匹配供需，只有降低總交易成本才能增長。
Uber 重要投資人 Bill Gurley 說：
如果你志在贏者通吃的長期市場，則須建立一個摩擦最小的平台(包括產品和價格)。 高抽成是一種摩擦，因為你搶走了消費者的利益。
互聯網女皇 Mary Meeker 在 2015 年時用數據證明了這一點。
與 2018 年的打車市場不同，外賣競爭充分，美團與餓了麼六四分，任一方都無法壟斷市場定價。
部分用戶同時使用多個平台服務時，稱為多宿（multihome）。 按照諾獎得主 Tirole 的數學分析，一邊的競爭價格取決於用戶在另一邊的多宿程度；當所有買方都多宿時，平台定價趨近於邊際成本。
簡言之，競爭下的外賣市場價格摩擦低於近乎壟斷的打車市場。
王慧文（曾創辦美團外賣，現主導美團打車業務）接受《財經》採訪時說：
美團要學習亞馬遜，在高效率、大規模的基礎上維持低毛利，讓競爭對手失去生存空間……當外賣日單量達 3000 萬單時，每單才剛好實現盈虧平衡。
顯然，滴滴的外賣團隊不如美團打車幸運。 美團用低毛利做防守，令滴滴的反擊策略更像不是圍魏救趙的“圍魏救趙”。
3. 匹配效率
芒格有一個觀念，真正的大效應 lollapalooza 是在幾種因素共同作用下出現的。 比如，肺結核之所以治愈，是因為病人同時服用了三種藥物。
如果平台沒有足夠規模的供應，無法實現快速匹配，價格再低也無法吸引用戶。
比如 Uber 曾用過一個極具爭議的競爭策略。 發動員工用 Lyft 打車，然後在車到前取消。 目的是讓 Lyft 的司機覺得匹配率低轉用 Uber，進而乘客逐漸發現在 Lyft 叫不到車也集中到 Uber。
不過，規模供給提供的匹配優勢有限。 Lyft 創始人說，“規模效應到了一定點就沒用了，一般這個點是從接單到抵達的 3 分鐘時間限制”。
達到規模及格線後，真正考驗美團與滴滴的，將是實現 3 分鐘抵達所消耗的運營成本。 這與數據積累，匹配算法、路徑規劃、交叉補貼有關（有機會再展開論述）。 滴滴雖然無法在規模上抵擋同資本體量的玩家入局，但它的出行數據優勢也不是美團一日可追平的。
誰的運營成本更低，就能用更低價格吸引更多用戶，良性循環，進而完成 lollapalooza 效應。
三、勝負手在出行
我曾引用 Tirole 的理論論證外賣市場與打車市場的相似性。 當兩者的用戶重合度高達 19.46%，理論上，彼此均有機會挑戰對方。 只是具體到 2018 年這個時間點，進入難度是不一樣的。
孫子論兵，《計篇》為首，就是要求在戰前比較敵我條件，再決定戰與不戰。
“善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也”。
既然美團在外賣市場的守備不虛懈，沒有值得把握的戰機，為何反擊策略一定是“圍魏救趙”呢？
出行才是整個戰局的關鍵。
一方面，出行是生活服務領域最大的變量市場：
- 在今年初的 CES 展上，自動駕駛體驗進步迅速，如 Aptiv 和 Lyft 的合作。
- 傳統 OEM 中，通用已完成年產量 10 萬輛的自動駕駛汽車設計，並決定明年量產。
- 與 Lyft 合作補充了出行網絡數據後，Waymo 在今年初申請交通網絡運營許可證，不僅造車，而且決定參與出行業務。
- 自動駕駛所採用的激光雷達部件一旦普及，價格將快速下降。 Velodyne 現在售價 75000 美元，但它承諾，如果明年訂單量達到 100 萬，價格可降至 500 美元。
- 自動駕駛將率先應用於出行網絡，如滴滴、Uber，而不是私人市場。
整個出行市場正處於新技術大規模應用的前夕。 我們知道科技行業有一個特點，新技術的應用往往催生新玩家。
如果再不提升競爭力，出行市場份額不斷被美團撬動，那麼滴滴可能會重蹈 IBM 之路，將市場的主動權轉移到自動駕駛的零部件廠商手中。
反之，滴滴平台才能發揮最大價值。
另一方面，出行市場之於滴滴，意義不同於美團。
美團視交易為核心能力，它的願景是“eat better，live better”，出行只是其中一項服務。
滴滴想做的是“讓出行更美好”，外賣不是核心訴求，出行才是。 但當競爭者進入，滴滴卻沒有集中精力完善運營體系，提供更安全的出行服務，反而貿然進入外賣市場，並發生服務器宕機事故。
這種做法不僅戰術失策，而且戰略失焦。
媒體空間不多，用戶耐心有限，程維需要回到 2016 年的狀態，向外界清晰傳遞滴滴的方向。 “善戰者，致人而不致於人”。
1800 年前，烏巢是官渡之戰的勝負手。 烏巢被襲時，袁紹曾有機會阻止，但他不顧諫言，只派輕騎馳援。 旦夕間勝敗分矣，再無力逐鹿。
1800 年後，滴滴的選擇會是什麼？
作者：白一道，微信公號：格竹集（IDD：Mind7Hand）
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