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美團打車和滴滴在上海的第一戰成績似乎非常亮眼，但作者認為以上亮眼的成績只是看上去很美，基本上是糊弄投資人以及自己的高潮自嗨，更是沒有任何價值 的一場極其低效的戰略。
打人的滴滴和沒有朋友的美團，最近日子都有一點不好過。 上個月，兩者還在為了上海和無錫的打車和外賣市場鬥的你死我活，沒想到，一個月的時間不到，雙方都在經歷著一場不大不小的危機。
滴滴網約車司機打人事件，平台迅速發表聲明致歉；而另外一邊美團，現在還因為《後來的我們》在貓眼電影上的大量退單而焦慮。 不同於滴滴打人這種社會新聞，通過危機公關和加強監管可以解決，而貓眼在上市前夕出現疑似刷票房的行為，更像是一種商業欺詐，利用規則漏洞鑽空子，可以說不僅震驚電影 圈，更波及IT圈。
據壹娛觀察報導：
《後來的我們》上映前夕，有大量影城接到了退票申請，據稱僅僅萬達院線就退費2700萬。
貓眼聲明中說遇到了黃牛惡意刷票房，但是讓人唏噓的是貓眼卻是此部電影的主要發行方和出品方。 另外，貓眼給出的54%正常退票率，也很難讓人信服。
數字遊戲似乎成了不少公司搶占市場的偏門法寶，這不禁讓人想到美團打車在上個月大玩補貼策略，畸形搶占市場，而且也被媒體曝光存在40%的刷單量，因為 持續時間不長，很快被主管部門叫停。 本文的重點在於： 比起刷單，商業戰略的失誤更加致命和讓人唏噓！
美團似乎從來就不是一個防守型的公司，一直在進攻，一直在伺機而動。 王興說：美團打車他們是肯定要做的，而且是一定要成的。 3月21日，美團打車進入上海，並隨後宣布三天內先後實現日訂單超15萬、25萬和30萬，拿到了30%的市場份額。
美團打車初上線的成績非常亮眼，最直接的原因是強勁的補貼力度。 比如在美團打車註冊的前1萬名註冊司機，前三個月免抽成，司機在每日6~24點期間，在線滿10小時、接夠10單，可拿到600元的保底收入 ，超過600元後還將獲得200元額外獎勵；消費者端，新註冊用戶可用優惠券每單減14元……
以上運營打法非常具有美團的基因和風格，大量的補貼與優惠政策，同時也能讓數據上比較亮眼，提振投資人和外界對於公司的信心，畢竟有多方消息傳聞今年的美團 點評要IPO。
但是，在這卻要給美團潑上一盆冷水。 在我看來： 以上亮眼的成績只是看上去很美，基本上是糊弄投資人以及自己的高潮自嗨，更是沒有任何價值的一場極其低效的戰略，而且這個愚蠢戰略必將將自己送向死亡。
當然，滴滴作為近身肉搏過“補貼大戰”的老玩家，應對策略上也是極其愚蠢。 不斷用短信策略轟炸用戶，以及跟進送券的打法，乏善可陳，似乎五年來沒有進步。
我們來复盤美團打車的戰略打法，再來分析一下邏輯：美團的補貼打出了“0元打車”的概念，它吸引的是什麼樣的人呢？ 毫無疑問是滴滴裡面最低端的客戶，搶到的只是薅羊毛的價格敏感性用戶。
我們再來分析那些價格敏感人群，這些人愛佔便宜的人最大的特點就是“潮汐性”非常強。 今天美團打折，他用美團；明天滴滴又降價，他又改去滴滴。 等到美團和滴滴都不打折的時候，他們只會選擇市場規模更大的平台來解決打車需求，如果滴滴相對來說規模大，他們中間應該會有2/3再回到滴滴。
從網上曝光的一份滴滴區域運營高級總監孫樞內部郵件就可以證明，郵件中稱：美團在上海的市場份額早就已經沒有了昔日的雄風，4月份就已經被壓制在15%以內 ，並且仍在持續下滑。 浦東一家租賃公司老闆在與同行交流時抱怨稱：來自美團的“流水”(日營收)減少了一半，旗下司機在美團上的接單間隔明顯拉長，比較極端的往往要20- 30分鐘才能接到一單。
事實上，如果我們深入去研究，實際情況可能比上述還要淒慘嚴峻。 我們可以用一個公式非常清晰的計算出來，每一個投資人或者每一個普通老百姓都可以帶入自己認可的參數估算出來。
我們來拆分一下所有的交通的人群，以上海為樣本來進行分析。 據有關部門數據統計：
2017年，軌道交通工作日平均達到1000萬乘次，創歷史新高。 自行車在軌道交通站點進、出站的接駁比例分別從之前的1%上升到9.2%和5.8%；還有每天幾百萬的公交車和走路的人群。
這部分上海人的日出行次數我們設定為公式裡面的X，X≈2000萬。
我先來分析：美團不應該為了每天有30萬單而欣喜若狂，因為既然美團是近乎0價格，這個出行的金錢成本比公交、地鐵、共享單車都便宜了，所以誰會不潮汐 一樣瘋狂湧入（當然也不排除一些不會用手機app少數群體）。
這裡則需要引入第三個參數T，指有多少客戶出行次數會因為這個價格會轉移到美團，Tx代表從公交地鐵單車轉移到美團打車的用戶訂單量。 所以，如果2000萬次出行X用戶中有1.5%的成為Tx，那每天就有30萬次了，如果有10%就是200萬。
這部分用戶，哪怕給美團短期帶來了200萬的日訂單量，也不值得欣喜，因為根本就不是網約車的目標用戶，只是短期的票房注水。
再深一步研究：從滴滴區域運營高級總監孫樞在朋友圈公佈的數據，目前滴滴在上海每天服務的訂單已經突破150萬單，同時滴滴留存率比其他出行平台均值高出20% 以上。 這裡面有多少用戶會被美團的戰略搶走呢？
在這裡，我們引入另外三個參數叫做ABC級客戶（A級客戶：平均每天打兩次左右專車及以上的最優質客戶；B級客戶是平均每天都要打兩次左右快車的人普通優質客戶 ，比如我自己；C級客戶一個月內因為天氣、身體、急事、心情等原因不規律地打幾次快車或專車的人，我們稱之為偶爾客戶）。
當美團長期實行接近0價格並且滴滴不同樣降價的時候，原本使用滴滴的150萬單可能會有45萬單被拉了過去，這被拉過去的45萬單，主要集中人群肯定是 對於價格敏感的C級客戶。
這裡，定義T是從滴滴轉移美團的用戶，我們幾乎可以斷定：Ta的比例是最小的，猜想比例約15%；Tb比例次之，可能是30%；Tc的比例可能是55%。
當然，每個人可以帶入你們認為或者調研後的數據。 我自己作為一個B級用戶，首先最注重的就是服務商的車量大，打車的保證性、等待時間和服務的穩定性，所以，我們公司高層換美團的人的比例遠遠低於中 基層員工，我身邊的A級別滴滴用戶朋友更是對美團嗤之以鼻。
所以，綜上所述：按照美團自己公佈的每天30萬單，很可能Tx佔了25萬單，Tc佔2.75萬單，Tb佔1.5萬單，而最優質的Ta客戶訂單只有0.75萬單 。
講到這裡，大家可以理解美團的戰略是白白燒了多少錢拿到了多少對自己未來根本無效的客戶。
更加恐怖的是，這還不是問題的全部！
如果現在、或者最遲三年以後，美團不大幅度大範圍補貼了，因為投資人總是要企業盈利的，上市總沒有利潤或者哪怕虧損大幅度降低的期望是不行的。 就像優酷、愛奇藝、騰訊視頻打到最後也要收費，或者強制給你看很久的廣告，不可能免費無償了。
各種類型的客戶會有多少回潮呢？ 我們再引進一個參數R，就是取消補貼之後回歸原來的交通狀態，或者原來習慣使用的APP的用戶數。
我們大膽猜測下：對於平時在交通的花銷方面長期是公交、地鐵、單車的用戶來說：Rx≈99%×Tx。
Rc肯定也會五倍左右地降低打車頻次，因為本身他們就是偶爾打車的，便宜就多打，貴了就少打，所以，不從人數而是從單量上面計算，Rc≈80%×Tc 。 Rb和Ra我很難估計，我的個性是選擇最大的最穩定的第一品牌而不是第二，也許有些高級別用戶習慣了美團懶得改回去滴滴，大概率是50%用戶回歸吧。
當然，每一個讀者可以帶入自己認為的參數，問問身邊的朋友，或者打電話隨機調查一百個用戶。
假設說以上參數正確，什麼時候取消補貼，什麼時候美團又會從30萬單回歸成為1.925萬單，也就是在上海回歸到2%的市場份額。
可見，這些過度補貼帶來的短期市場佔有率的泡影，比海市蜃樓還難以令人興奮，不但不值得公佈，更是白白無效的燒錢。
後來滴滴公佈的數據，也恰恰證明了我這個公式的的趨勢。 4月4日，滴滴稱已經把美團在上海的市場份額壓制在15%以內，美團單均虧損價格在30元以上。 美團打車在經歷了連日上漲之後，目前上漲態勢在滴滴跟進打折後開始大幅度下降。
有媒體從幾位美團打車司機交流後了解到：美團打車在上海每完成一個訂單，虧損就達40元，這其中包括司機端的各種獎勵約26元，以及用於吸引乘客的“立 減14元”的拉新券。 照此計算，等到美團打車訂單規模到達50萬，僅在上海一地每月虧損預計達1億美元，這還不包括廣告、營銷、技術、人力等成本費用。
說到美團，就不得不提曾經與她廝殺到昏天黑地的另一個隕落的團購巨頭拉手。
曾經在百團大戰的時候，拉手、24券、糯米都走過大量補貼和優惠的戰略，其中拉手燒錢的大氣程度應該是業內有目共睹。 可是很快，拉手在團購大戰中就倒下了，留下了一地雞毛。 因為苦練內功的美團和大眾點評活了下來，因為不拼補貼、不拼廣告，拼的是紮紮實實的地推，選擇的是一條最難走的路。 現如今的美團在打車領域的投入，也是巨大的。
那麼同樣的道理可以在看看電商：過去依靠價格戰的電商起來的，最後往往都落寞的離場了，價格是最能吸引客戶的沒錯，但是也是最難留存客戶的，這個戰略 此前已經被證實為偽命題。
曾經紅極一時的凡客誠品，創造了電商的奇蹟和神話，利用29元、59元、79元的低價策略，搶占市場。 2009年以前都還是一個小眾品牌，2010年隨著凡客體的火爆，超具性價比的產品，讓凡客誠品2010年的銷售收入從2009年的3億元飆升到12億元，增長300%； 2010年，VT賣了230萬件，僅上線當天，當天帶來的新用戶過萬；2011年最風光的時候，凡客估值達到30億美元，有1.3萬員工。
但是2012年以後，長期低價策略讓企業銷售進入死胡同，人員過度冗繁，產品質量下降，管理混亂，庫存近4億，加上此前連年虧損，財務報表相當難看，在赴美IPO尋求上市失敗， 也成了壓垮他的最後一根稻草。
可見通過低價獲取的X類或者C類客戶，不僅帶不來利潤，更會給企業的發展帶來沉重打擊，薅羊毛永遠不會止步，可是羊毛總會有被薅完的一天。 《人民日報》在點評滴滴美團網約車大戰中稱：但凡成功的創業，歸根結底都是因為能提供符合消費者口味的產品和服務，而不僅僅是靠燒錢博關注。
競爭離不開真金白銀的投入，但絕不止於燒錢。
我和滴滴沒有任何關係，多年前和柳青微信討論過吉克雋逸和吳莫愁誰會更紅，但是幾年沒有再微信對話過，也並不是來黑美團的。 相反，我很喜歡王興並且一直在學習他多過學習程維（當然他們兩個都比不上張一鳴），前天的朋友圈還批評了滴滴的公關被好多朋友轉發給程維。 這篇文章只是不希望美團被自己的戰略拖垮，想給它提出後面的忠言逆耳的建議！
我認為破解之法第一級戰略是吸引A級人群，第二級戰略是吸引B級人群。 內心中覺得這兩撥人群才是美團未來該有的樣子，把這兩撥人群給徹底轉移過去，並且能夠深深的留存住，它未來的價值是1人頂現在100人甚至1000人， 因為現在100人有99人都會退回原位。 最讓人難受的則是留下來的X和C類型用戶100個人的貢獻總價值也只有A、B級客戶的1人使用價值，所以吸引A、B級客戶是以一當百當千的效果 。
換句話說，應該把現在的補貼，十倍百倍補貼到A、 B級客群的身上。 那麼，在這個過程中如何補貼就很重要了。
深度思考下，對於A、B級的人來說，他們是不是在乎便宜，答案是肯定的，誰都跟錢沒有仇，能省錢的事兒誰不願意干呢？ 但是，他們第一在乎的卻不是便宜，他在乎的是質量，就是司機的服務和乘坐舒適度；第二在乎的是穩定性，尤其是時間，因為這些人對趕時間特別敏感。 所以一定要著手解決A、B用戶這兩方面的問題。
同樣這也是滴滴達到這個體量之後，形成的軟肋，現在滴滴其實也在做一些優先派單，但是滴滴並不敢過度的傷害C級用戶，這些用戶本身就比較搖擺，他們不僅可能 轉投其他約車平台，最大的可能就是不用車了，馬上就改成別的交通途徑，客戶流失掉，何況有不少此類用戶本來就覺得打車貴。
這樣比較下來，A、B級用戶的使用忠誠度更高，因為他們不會輕易更換交通工具和約車平台。 所以美團應該重度傾斜A、B用戶，而想辦法讓C、X類型用戶無法拿到補貼。
除了補貼之外，就是提升A、B級客戶的身份尊貴感。 他們本身就認為公共交通出行就存在不便利性，以及缺乏尊貴與舒適感。 如果美團給出這麼一個戰略部署，比如針對這種客戶做一個承諾，一年內乘車50次或者100次，達標後可以自由選擇10次免費車型升級，平常打快車的，可以免費把它升級 為專車或者豪車，費用由平台來補貼。 同樣客戶也可以在關鍵場合選擇一鍵升級，特別是在見重要朋友和商務客戶等場合。
還有一種補貼模式叫做頻率免費，就是一個月我給你5次免費打車的機會，但是前提是你必須是我的A、B級用戶，只要一個月內在美團打車每10次，我給你 5次免費機會，也就說打一次免一次。 或者說你每打一次車，我就免你一次。 這樣的話，平台就會解決掉那些純佔便宜心態的客戶，而且會把A、B級穩定客戶給帶過來。
對這種客戶你去補貼，不僅養成他們一年內在平台上的使用習慣，並且長期給到他一些優惠，這個長期可能是2年或者3年，會讓他在一年內的使用頻率增加， 也會讓客戶留存時間延長。
通過一年內限定次數的免費機會，加上一鍵升級車型的誘惑，A、B級客戶基本上會相對死心塌地的使用。
縱觀美團過去發展的軌跡，就是搶最低端的人這種模式，從這個基因上來說，他們是很難做到的，甚至是跟美團的氣質完全相反。
但是從網約車市場上想要撕開一個口子，我相信所有的人都會同意我的觀點，就是從A、B級客戶切入進去。 也許美團做得到，也許他做不到，但是不管做得到或做不到，他一定要這麼做。 反觀滴滴，如果要維護自己已有的市場，我覺得也不是出一樣的昏招，而是要把已有的A、B級客戶擁護好，這個事是最重要的。
有些朋友說美團的低端氣質很難改變，但是，細數王興的創業背景，我覺得他瞄準A、B級客戶未必是不行的，因為從過去美團與大眾點評的合併來看， 你就會發現：大眾點評並進美團後，依然保留了點評的名字，而其他例如滴滴和快的的合併，58與趕集的合併，後者的名字基本已經消失殆盡。
為何只有大眾點評沒有被滅掉？ 新美大的高層曾經向我透露過：他們認為大眾點評是高端的，美團是低端的。 所以他們要留一個高端的產品去吸引高端的人，這恰恰說明其實王興是有高端意識的。 就像當年大眾汽車做奧迪一樣，不能因為他做了甲殼蟲就斷言其沒有機會再做奧迪、蘭博基尼、布加迪。
有些朋友跟我的公式推斷舉出相反的例子京東和淘寶的價格戰，為什麼京東依靠瘋狂打折切入淘寶的市場能夠活下來。 其實京東正好證明了我的理論：因為京東起家，不是依靠日用百貨、生活小宗商品消費，而是依靠家電等大宗商品消費的用戶。
換句話說，以前淘寶的用戶是ABC三級消費能力裡，C級的用戶相對最多的。 而京東一上手就做了最難的，選擇A級和B級客戶的生意，只有這些人能夠花大價錢去買家電級別產品。 所以京東雖然也是打折，但吸引的卻是A、B級客戶。 由於這些基礎用戶打底，未來再往C級產品上去消費的時候，他的消費力相對來說就非常強。
這就意味著為什麼京東做日用品可以，做圖書可以，再往下做任何一個低單價的商品都可以的原因，這種高維打低維的成功率非常高。
京東與噹噹曾經在線上圖書市場上有過一場戰役，京東利用補貼打折進攻噹噹擅長的圖書音像市場，直接深入其腹地。 噹噹在被動防守的同時，也曾經組織過進攻，噹噹想往上做，通過低價策略深入京東的家電市場去打價格戰，希望能夠圍剿京東的腹地，來逼退京東鳴金收兵，結果卻並 沒有成功。 這充分說明了C級客戶很難向A、B級客戶轉移。
同為創業者，從我看王興的角度，他是有這個機會的，要知道過去的產品飯否就不是一個低逼格的東西，那是多少文藝青年最熱愛的打卡聖地。 如果說美團更像快手的話，那飯否其實更像豆瓣和知乎，所以王興內心有高端的基因。
所以，這個網約車市場之於美團之於王興，都存在著想像空間，也期待美團能夠給沉寂已久的打車市場，帶來新的風貌，讓這個市場再次波瀾壯闊起來。
作者：栗浩洋，朋友印象&乂學教育創始人CEO
本文由 @栗浩洋 原創發佈於人人都是產品經理。 未經許可，禁止轉載
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