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編者按：什麼是網絡效應？ 當對某用戶價值取決於其他用戶的數量時，在經濟學中就稱為網絡效應。 可是你以為這樣你就明白了網絡效應了嗎？ 天使投資者、創業顧問Matt Ward請你 再想想看 。
還記得沙灘嗎？ 那裡總會掀起建造最好的沙丘城堡的戰爭。 但最終潮水會湧上來，海浪會沖掉你的作品……你會被摧毀。
我希望你能吸取教訓。
對於任何企業來說，護城河都是最重要的概念。 持續盈利和有價值與被海浪（比如競爭對手）沖掉之間的區別就在於有沒有一條可防禦的護城河。
儘管每一位創業者都“知道”自己正在建設堅不可摧的護城河，但真相的確如此嗎？
護城河
老鼠愛大米，商人愛盈利。 機會越大競爭越激烈——沒有一樣東西能像競爭那樣把風險回報給毀了。
這是投資者當中流行的一句話。
如果大家的預測都是對的話，做“對”並不能帶來出色表現。
—— Bill Gurley
共識從不買單。
競爭會理解明顯的點子。 （因此這就是Uber商業模式的問題）
Uber就是圍繞著護城河的“點子”發展企業的。 一位乘客與司機之間的本地網絡效應，Uber得以建立起強大得令人不可思議的本地網絡——並且融到了超過220億美元用於擴大規模。
我不會再用Uber的模式/假設深入探討這些問題，而是想用他們的“護城河”作為引子探討大多數企業部署的各種護城河。
那麼，你怎麼才能讓競爭對手遠離自己呢？
很多很多的護城河
在商業領域有很多辦法可以突出自己。 能讓你具備可防禦性的東西並不是選擇一個品牌或者挽留客戶的理由。
護城河要么把客戶困在你的島上，要么讓你的城堡成為有吸引力的目的地……客戶獲取和維繫挽留都能夠推動收入。
於是問題歸結為：什麼是你的獨特競爭優勢？
如果沒有你就沒法做生意。 有了它，你也許就能建立起一個帝國……
一般說來，絕大部分企業的護城河可以歸結為7種客戶獲取護城河以及3種客戶維繫挽留護城河。
最好的企業會設法豎立起這兩種壁壘。
獲取護城河:
- 品牌
- 網絡效應
- 產品
- 專利及/或專有產品
- 授權
- 分銷
- 定價能力
維挽護城河:
- 品牌
- 網絡效應
- 切換成本
理解護城河:
獲取客戶很迷人。 大家偏好增加收入而不是降低成本——這是我們短視，自負所驅動的本性。 尤其對於風險企業來說，收入為王。 如果我們能夠獲取客戶並賺錢，我們最終會解決經濟問題的。 只需要一輪輪地融資，直到你想出盈利的辦法就行了，對吧？
在我們的獲取優勢當中，要我說除了網絡效應以外其他的都很好理解。
你知道為什麼你會買蘋果（品牌），用Comcast（沒得選），偏愛Netflix（好產品），或者在Amazon上買到最實惠的商品（價格+選擇）……獲取還是相對容易理解的。
最大的誤解是網絡效應，尤其是對網絡效應的預期。
客戶留存也一樣。 換銀行是一場噩夢，你總是投民主黨（品牌）這次為什麼要換？ 如果沒出問題，那就沒必要修理。
網絡效應的微妙之處
沒有任何東西能勝過網絡效應。 沒有強勁網絡效應（NFx）的企業總是在掙扎，無論是增長方面還是盈利上。
因為商業基礎和GAFA對經濟（以及我們注意力）的箝制，我們至少對網絡效應都有一個基本的了解。
問題是，很多創業者都假設自己理解並且能預測網絡效應，這給他們挖下了邁向失敗的坑。
對網絡效應的6種誤解
1. 口碑 ≠ 網絡效應
告訴朋友Facebook改善了你的體驗，同樣的事情未必適用星巴克。 星巴克最多會攬到更多的生意，但最壞情況下我會被堵在一群喝咖啡上癮的人後面……
口口相傳是一個強大的工具，但它本身並不構成網絡效應。
2. 有獎推薦 ≠ 網絡效應
這裡也是同樣的道理。 激勵是很好的獲取策略但並非可防禦的，絕大部分情況下是產品增強了網絡效應（加密數字貨幣除外）。
3. 數據 ≠ 網絡效應
數據本身並不能定義網絡效應。 儘管數據對於理解和影響客戶行為極其有價值，但只有在你學會了有效利用的時候它才會成為產品進而改善網絡效應。 很多公司都獲得了海量的數據——但卻不知道如何去使用。 洞察是有價值的，但噪聲不是。
4. 收益遞減法則仍然適用
網絡效應永遠不會消失，但它對整體防禦性和產品的最終影響會呈收益遞減。 Facebook的20億人對改善社交圖譜的連接性或者用戶行為模式幾乎沒有什麼改善……
就像其他的東西一樣，網絡效應會呈現出S曲線，問題是這個天花板會有多高？
5. 並不是所有的網絡效應都是國際性的
舉個例子，Uber。 Uber的產品會隨著本地使用增加而改進，但是紐約的乘客和司機再多，對我在蘇黎世的體驗幾乎沒有任何影響。 這意味著本地網絡既安全又脆弱，因為競爭對手可以進入任何市場，顛覆既有者，然後爬上到權力巔峰。
在Uber的情況下，因為任何城市或者國家都能產生競爭對手，任何傻子（或者基金）都可以資助這些新貴，競爭往往會沒完沒了。 當供過於求的時候會發生什麼呢……
6. 規模降低CAC，改善經濟性
參見下面。
Blue Apron的大麻煩
我們提到過Uber，但Blue Apron的例子更有趣。
成立於2012年的Blue Apron是食材配送的先驅。 把一頓在家享用的五星級大餐的食材給你送到家——沒有擔心（食材質量），不用麻煩（去超市採購）。
其價值定位很明顯：簡單、便利、健康、家庭烹製、美味大餐。 家庭有什麼理由不喜歡呢？ 儘管價格有點高，但Blue Apron面向的是上層中產階級——這可關係到食品健康的……
其增長情況非常可觀，Blue Apron做起來了。
而且投資者也買賬。 迄今為止這家公司已經融資將近2億美元（不算IPO）。
2017年6月1日，Blue Apron提交了IPO申請。 他們想要在公開市場募集5億美元的資金來進一步推動公司發展實現規模化。 有趣的是他們的單元經濟仍然有點虛弱。 但這是ok的，很多公司在上市前也沒有實現盈利。 只要你快速朝著盈利的目標邁進，一切都會走上正軌。
不幸的是Blue Apron的獲取成本和商業模式是圍繞著一個相對長的回收期並且預計CAC（客戶獲取成本）會逐漸減少而搭建的，因為這項服務當然會產生網絡效應嘛（比如通過口口 相傳等……）
但結果並未如他們計劃那樣。 相反，客戶的解約率反而變高了，而且顯然因為（高端健康食品）市場飽和，以及來自其他初創企業、Amazon甚至超市的競爭日益加劇，使得獲取和挽留客戶反而越來越難越來越貴 。
Blue Apron給IPO的定價是每股15到17美元。 數字說明了一切。
評估網絡效應
事後看來，很容易就能看出Blue Apron商業模式的缺陷。 其網絡效應很小甚至近乎沒有，而競爭又把利潤都蠶食掉了。 作為消費者我看到朋友使用他們的服務時看不出他們有任何的優勢。 你的食物沒我的好，沒我的便宜，送貨沒我的快……誰會告訴別人這些東西？
嗨，你猜怎麼著……我是我們家的大廚，可是我又有點懶不想自己準備……
這兒有人把事情搞砸了。 儘管投資者像土匪一樣設法上道了（如果及時賣掉的話），但爛攤子卻留給了散戶。
問題是，也永遠都是，你如何評估網絡效應？
不管是作為投資者還是創業者，理解商業模式以及單元經濟和CAC/LTV如何隨著時間而變化都是非常關鍵的事情。
在Blue Apron這個案例裡，他們的預測非常激進。 他們對增長的預測建立在CAC下降而LTV/客戶留存又會一直不變的基礎上，這種假設從一開始就給他們挖下走向失敗的坑了。 這種經濟永遠也沒法見效的。
但是相反的做法也一樣不利。 這在自力更生的初創企業身上最常見。 當初創企業純粹靠有機增長（或者未能預見單元經濟的改善）發展起來時，他們的開支會不足，從而喪失了取得領先的機會。 很多拿到融資的公司願意通過燒錢來縮小差距並且獲得市場——喘一口氣你可能就會被別人追上……
哪一種錯誤更糟呢？ 說實話這要取決於市場和競爭。 但在一個風險越大回報越大的世界裡，這兩種情況都會刺痛投資者——因此就產生了那種要么做大，要么回家的心態。 。
數字從不撒謊
Blue Apron的財務狀況並不是問題，有問題的是假設 。 儘管最終其假設被證明是不正確的，但在短期內未必總是如此。
在炒作週期曲線（比如S曲線）的中間的時候，看起來你都快要上天了。 業務開始騰飛，CAC甚至可能也會因為市場的曝光度增加而下降，總而言之，企業看起來好極了。
但當碰到天花板比你預計要早或者競爭或留存率開始發生變化等其他因素出現時，情況又會怎樣呢？ 突然之間你受過考驗的假設變得不可靠了，市場迅速做出反應，你的股票走勢開始變得難看……
建設性的悲觀主義
我曾經為The Syndicate播客採訪過一位投資者，不好意思不記得是誰了，但是他說的一番話令人如雷貫耳。
在滿是樂觀主義者的屋子裡，至少有一位悲觀主義者是有好處的。
這很重要，尤其是當風險變得越來越高時。 初創企業的樂觀情緒是出奇的高漲。 這就是他們能接管世界挑戰不可能並且獲勝的原因。 但在任何公司的生命週期當中，總有那麼一段時間有點悲觀主義（除了現實主義以外）反而會有點好處的。
如果你願意傾聽過於消極的人的抱怨，也許就能夠避免Blue Apron的膨脹。 質疑其假設以及他們看似明顯的網絡效應，也許就能避免很多的麻煩。
不幸的是這需要微妙的平衡。 消極制約了偉大 。 過早產生悲觀、現實主義的看法會扼殺創新（這就是沒人喜歡律師的原因）。 快速行動打破陳規是非常適合初創企業的口號。
但是你需要知道什麼時候該成熟點了。
理解激勵
創始人和VC都專注於巨大回報。 持股會造成這麼一種情況，那就是投資者專注於特別大的回報超過其他一切。
這會導致風投資本家成為令人恐怖的合作夥伴/悲觀主義者。 突破極限符合VC的最大利益，而他們對巨大回報的興奮往往會影響他們的判斷。
在公車上告訴某人他的小孩很醜要比在家庭聚會上揭露真相容易點。 你們不是生命中綁在一起的一對，或者甚至跟結果都沒有直接關聯——換句話說，你可以近乎殘忍地坦誠，不用下意識地考慮其他東西。
第一性原理
質疑假設是對你的預測進行壓力測試的最好方式。 不斷詢問為什麼，最終你會找到問題根源的。
最好的創始人和投資者能夠“看見”未來——就像倡導第一性原理的馬斯克那樣。
最後思考
沒有一樣東西能打敗飛輪網絡效應——但是也沒有一樣東西能比網絡效應更難概念化、創造和擴大……
你最興奮的護城河是什麼？ 你又是如何給你的企業注入防禦性的？
投資者非常看重進入壁壘。 固若金湯的承包造就王國。 我們的財團投資的就是這類公司。 而那些就是我向初創企業建議的策略和戰術。
做到這個不需要天才，只需要第一性原理思維，並且進行大量的努力、分析和測試。
建設你的公司，把它努力經營好但要確保在此過程中豎起一道護城河。 在這一點上Snapchat似乎失敗了，Blue Apron也是。 這兩家都是非常出色的公司，但他們的成果都建立在沙丘上。
而沙丘城堡往往會被海浪沖掉。
原文鏈接： https://thinkgrowth.org/think-you-understand-network-effects-you-dont-800d79f2de50
譯者：boxi，由36氪編譯組出品。 編輯：郝鵬程。
譯文地址：http://36kr.com/p/5129085.html
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