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對美團來說，摩拜是其核心業務的延伸。 對單車市場來說，美團入場無疑增加了變數和看點。
近幾年的中國互聯網精彩程度，已經遠勝於電影《社交網絡》或者美劇《矽谷》。 最近阿里收購餓了麼、美團收購摩拜單車等熱點就足以讓跑科技互聯網的記者疲於奔命，有人在搶獨家，然後出現了好幾個“獨家”，有人則是怕錯過了蹭流量的機會， 紛紛搞起了“出局”、“賤賣”的標題黨。
當事人是怎麼想的呢？ 摩拜單車創始人胡瑋煒就在朋友圈寫了一段話，包括了“大家都更喜歡戲劇性，但我更願意積極看待一切。”“謝謝所有人把我們捧到改變世界的高度，也謝謝大家對 摩拜的重新審視。並不存在所謂的“出局”，在我看來一切是新的開始。”
胡瑋煒說，很多人都把摩拜單車看成是出行工具，實際上它是“美好的生活方式”，回歸到簡單，本質，健康綠色，不過分追求物質。 她還配上了《The Beginningof the End》這首歌。
對美團來說，摩拜是其核心業務的延伸。 對單車市場來說，美團入場無疑增加了變數和看點。
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與傳聞的出局論不一樣，此次併購後，摩拜單車將依舊保持品牌獨立和運營獨立。
美團和摩拜的內部郵件中均提到：摩拜將繼續保持獨立品牌、獨立運營，摩拜的管理團隊將保持不變，王曉峰將繼續擔任CEO，胡瑋煒將繼續擔任總裁，夏一平將繼續 擔任CTO，美團CEO王興將出任摩拜董事長，摩拜管理團隊其他成員將繼續擔任現有職務。
王興顯然是對單車有感情的，他說“摩拜是少有的真正的中國原創，僅是智能共享單車的首創者，也成功將這一中國式創新輸出海外。”摩拜單車CEO王曉峰 則說：“讓自行車回歸城市是摩拜的初心和願景，而’吃得更好、生活更好’是美團的使命，兩家公司倡導的健康、美好生活理念殊途同歸。
兩位都表達了對摩拜的熱愛，甚至是情懷。 不過有人就疑惑了，為什麼是收購而不是投資？ 極客公園創始人張鵬的解讀比較到位：如果美團從投資的角度去做增資，原本在摩拜內部利益不統一的股東會被繼續鎖死在這個位置上；如果股東們甚至團隊內部各 有各的想法，摩拜整個公司內部形不成合力，這種不和諧和不同步會阻礙摩拜的長期發展。 因此，通過併購統一思想和解除牽絆——該退出的退出，該繼續前進的繼續前進，這是最合適的方式。
過去兩年，共享單車市場狂飆突進、野蠻生長，資本促生了這個行業快速發展，但最終又因為資本使這個行業進入死結的狀態。 所以張鵬會認為說，王興進入共享單車領域後，有機會捋順這個高速發展、資本高度介入行業中的種種扭曲，讓共享單車重新回歸到解決社會問題的層面，然後才能夠真正創造出行業的 商業價值。
美團收購摩拜後，單車市場死結或許距離其解開的歷史階段又近了一步。 摩拜高頻入口、高訂單量等巨大價值，在美團的生活服務平台的協同下，也能讓摩拜能回歸到胡瑋煒、王曉峰所期待的”美好的生活方式”上來。
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這次併購，對摩拜來說可能是最好的選擇，那麼對美團來說呢？
回答這個問題之前，我們要先理解美團為什麼要做多元佈局。 場景拓展背後其實是能力延伸，商戶、配送、用戶這三方構建三大壁壘。
去年年底，美團組織架構調整為四大事業群，即以外賣為核心的大零售事業群，酒店旅行事業群，出行事業部和包括傳統的團購業務在內的新到店事業群。 從當初的“T形戰略”到“Eat Better、Live Better”，美團成長為強大的本地生活服務入口，聚焦到店、到家、旅行、出行四大場景。
只要我們隊美團點評發展史稍作了解就會發現，看起來龐雜的業務線其實從來沒有脫離其邏輯軌道。
- 基於較強的商戶資源獲取能力（團購到店業務）拓展至幫商戶送餐的外賣領域（到家業務） ，以及同樣依靠地推獲取商戶資源的酒旅業務。 到家和到店業務向來是美團點評的強項，OTA市場來說，美團旅行也有可能與攜程系形成雙雄對峙的局面。
- 基於外賣構建的即時配送能力拓展新零售業務（新零售+外賣組建新的大零售到家事業群）。 美團通過股權投資和戰略合作的方式在生鮮供應鏈、傳統線下零售門店和新零售業態方面進行了佈局和探索。 比如2015年起，陸續投資鏈農、美菜網、亞食聯、康品匯等生鮮食材B2B企業，在生鮮食材供應鏈運營方面加強掌控。 比如拿到專注大消費領域的華潤聯合基金的戰略投資。
- 基於本地服務的粘性客群延伸至出行場景 ，這就包括最近勢頭正猛的美團打車，以及新成員摩拜單車。 網約車和單車的第一輪行業洗牌已經完成消費者教育，用戶習慣已經養成。 美團出行的打法就是進一步滿足用戶生活服務的全面需求。
美團對於出行業務的訴求很明確。 美團點評高級副總裁王慧文說，打車業務是源自於用戶需求驅動，美團點評日活躍用戶2.5 億中30%有出行需求，而且大部分是發生在團購等消費預定之後，用戶在線上 服務之間跳轉的時候，自然而然就產生了打車的需求。
而共享單車的用戶與打車出行的用戶具有極高的重合度，美團對於摩拜的併購不僅在業務上提前佈局好了最後一公里高頻出行，同時也獲得了大量需求匹配的用戶資源。 畢竟對於當下互聯網而言，用戶才是第一號資源。
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美團已經解決了“去哪裡”，“吃什麼、玩什麼”的問題，現在要解決的是“怎麼去”。
美團生活服務的打法已經和以商品交易為主的電商形成差異化競爭。 艾瑞諮詢的數據顯示，2017年中國網購市場交易規模為5.6萬億，同比+20.1%。 本地生活服務O2O市場交易規模約1萬億元，同比+28%。 本地生活服務O2O電商在本地生活服務市場中滲透率為10.8%，預計未來滲透率將繼續提升。
無論是從行業大勢還是用戶根本需求來看，美團的故事都將繼續。 連續創業者、九敗一勝的王興，一手用校內網開創中國 SNS 的先河，讓飯成為中國微博範本，現在他顯然要將經歷了千團大戰的美團帶向超級平台之路。
有人曾在知乎上問：作為互聯網從業者，你錯失了哪些創業機會？ 王興回答：“我一貫而且真實的想法就是：縱情向前。哪有什麼所謂錯過的機會，那本來就不是你的機會。既往不戀，當下不雜，未來不迎。”縱情向前， 這用來描述現在美團和摩拜的現狀也很合適。
總是有人談論王興的野心，但實際上，就像美團所解決的用戶需求那樣，野心背後恰恰是一些很樸素的品質，比如耐心和恆心。
王興此前接受小晚採訪時曾說：“在這個時代更多公司像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了；行星可以長久存在，但它不會自己發光；恆星會發光 ，同時它和流星的發光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恆星是靠核聚變，所以恆星必須夠大。我們在努力成為恆星”。
#專欄作家#
吳懟懟，微信公眾號：吳懟懟（esnql520），人人都是產品經理專欄作家。 資深媒體人，專注互聯網內容、品牌與公關領域個性解讀。
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