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未來即將迎來‘OMO’ （Online-Merge-Offline線上與線下融合）的時代。 李開復博士在2017年11月22日的“經濟學人”（The Economist）雜誌專欄提出這個說法。 在他看來，下一個像BAT一樣的巨頭公司，可能就會出現在“OMO”領域。
說到新零售，很多網絡自媒體只會對標盒馬鮮生、永輝超級物種、京東到家。 的確，他們有些做法會讓人覺得有新鮮感。
然而，對零售領域有深入了解的人才會知道，在新零售這條賽道上，不聲不響的走了三年的“多點Dmall”才是新零售OMO領域的獨角獸。
如果你是一位新零售的創業者和從業者，接下來要說的這段歷程值得借鑒。 因為， 零售的本質就是細節，想要成就宏大的理想，關鍵也是細節。
回到2015-16年，近4000家O2O閃送模式的生鮮電商，在經歷一輪現實的淘汰賽之後，大部分都關門歇業。
一些名氣加身的操盤手，也陸續離開賽道。 比如原順豐優選總裁連志軍、原沱沱工社CEO杜非…等。
與燒錢不斷、盈利無期的痛苦相比，讓資本和還留在賽道上的生鮮O2O玩家們更加煎熬的是：
五萬億的淘金場，不知道接下來到底要怎麼撬的開。 這就像你餓著肚子，看著眼前汁多味美的燒鴨，卻拿不動筷子吃上一口的那種難受。
“ 單靠資本做不成新零售。 ”歷經資本退潮、商業模式不明朗、競爭者相繼倒下後，依然還在新零售賽道上拼搏的多點Dmall合夥人劉桂海，用這句話總結生鮮O2O這段歷程。
回顧過往，問題最大的兩個原因在於：
- 一是為了想要成為領域標杆，在基礎設備上投入過大，再弄一個大團隊，導致投入產出不成比例入不敷出，最後會因為財務狀況惡化而拖死累死；
- 二是傳統零售商大拐彎轉型O2O，只管全力滿足電商交易，訂單越多，效率卻不增反降。 給門店額外增加很多工作，還讓門店整體流程弄得翻天覆地。
結果就是本業沒改善，新項目績效又不彰，整個改造可以說是傷筋動骨。
那麼，到底要怎麼玩？
整體國內電商的環境還是比較好的，發展線上是一種必然的趨勢。 但是， 要如何具備完整的電商能力，又不影響正常業態？ 如何無痛轉型，以自身現況來運營電商模式？
正因為許多大型連鎖商超的這個需求，給了多點Dmall一個新零售發展的契機。
有趣的是，如果去參觀多點Dmall和物美合作的標杆店——北京物美聯想橋店。 一般人會幻想看到各種新奇設備、新玩法、新奇裝置。
結果進去一看，除了增加餐飲品牌提供現場用餐，電子價簽，以及進出口的地方，有一個自助結賬設備，出門的時候掃個碼就可以出去了。
就這些東西，多點Dmall就能幫助物美完成新零售轉型？
是的，一般顧客只能感受到這些，轉型升級的重點，是在看不見的細節上。
多點Dmall，其實是在“看不到的深耕處”找到了傳統零售商超轉型的最佳模式，也就是李開復所說的OMO概念重點—融合。
多點Dmall所進行的方式是，保持原有傳統門店優點的同時，利用自助結賬整合電子會員系統，讓傳統商超知道自己的顧客是誰、在門店買了什麼、顧客在線上買了什麼。
這套建立消費者引導的系統，叫做用戶體驗系統（CEM），藉此對接傳統商超現存的IT、財務、商品等系統。
為了對應傳統商超的各種自身需求，多點Dmall和商超有三種融合模式：
- 整體採用多點Dmall所有的系統；
- 商超原有的體系全部保留，多點Dmall只建立雙方信息交互，進行雙方交叉數據驗證；
- 商超門店上線多點Dmall的自由購功能，由多點提供消費數據，傳統商超驗證完成之後再寫入自己的系統。
分別提供這三種模式，主要是讓多點Dmall可以達到更快速的融合過程，實現快速擴張。
而商超願意接受用戶體驗系統，主要能解決的一項關鍵問題就是： 數據應對 。
舉個例子：
在北京，可口可樂比百事可樂的銷量更大。 但是，多點Dmall後台可以看到有17家門店，發現百事可樂的銷量高於可口可樂。
這個時候，連鎖商超可以分別針對不同門店，進行商品擺放調整；對於線上系統，根據每個地區的門店，按會員購買情況提供相對應的優惠。
這個變化，就是讓傳統超商能以低成本的方式進行針對性互動、引導消費。 更重要的是，還能針對線上經營的效率提升。
比如哪些商品應該在後倉揀、哪些在前置倉揀；揀貨路徑效率最高的是哪條；訂單是哪個方向、客戶線是怎樣的、交給哪一個配送員、怎麼分配時效。
也就是說，多點Dmall提供傳統商超完整的數據整合，幫助門店進行會員運營，以及幫助傳統商超在線上電商的經營，實現效率最快、路徑最短的變革。
這是一種降低投入又能達成真正的轉型方向，要比盒馬那種重新創造一個新世界的成本低太多。
更何況，大多數傳統商超，也並不願意創造一個新世界。
根據第三方大數據平台易觀千帆發布《2018年2月移動APP TOP1000排行榜》多點Dmall表現亮眼，2月MAU（月度活躍用戶）達到661.5萬，遠超每日優鮮的162.6萬、 盒馬鮮生的157.1萬、京東到家的146萬。
在新零售和生鮮電商領域多點Dmall均為榜首。 也就是說多點Dmall的模式，在傳統商超的轉型和消費者的接受度來看，是被市場認可的。
現在市場上，產品更新雖然很快、週期很短，但是經過數據觀察就可以發現，每家門店銷售人氣總是聚集在某些特定的種類上，而且還各有不同。
想要對應這個瞬息萬變的消費市場，其實只要先打通數據。
多點Dmall就像一個USB，只要插上接口，就可以快速的向零售企業賦能。 這是最近大家經常看到的新名詞，所謂的賦能，就是賦予刺激消費的能力。
今年是多點Dmall歷經新零售之路的第三年，這些前期持續累的準備，迎來更快、更大商業爆發點的機會。
截止到目前，多點Dmall已經與物美、新百、中百、美食林、興龍廣緣、步步高等十幾家零售企業達成合作。
接下來還要繼續上線山東、重慶、湖南等地加速全國佈局密度。 預計2018年能達到50家合作夥伴、覆蓋10000家門店，到2019年的上半年達到500億交易量。
現在是一個百家爭鳴的時代，新的概念不斷出現，我個人不認為這是壞事。 只要願意低頭深耕，然後抬頭一望，就會發現人生處處是轉機，不是麼？
無論是誰大張旗鼓提出什麼概念， 新零售最終落腳點，還是在效率和體驗的提升，還是要回到新零售的核心本質。
這是近期商業發展從O2O到OMO整個過程的第三篇，如果你想多了解整體觀點，可以查閱前兩篇內容。
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#專欄作家#
謝客官，人人都是產品經理專欄作家。 暢銷書《新零售時代》作者，知乎專欄： 新零售
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