酷播亮新聞
內容產業的本質，不是內容本身的價值，而是內容背後的人群價值。
我從 2015 年底開始就在寫一個系列文章，叫“文化內容投資手札”，到現在過去兩年半的時間了。 我在日常的投資工作和投後管理中實踐了很多我當時的觀點，有些如我所料，有些不盡如人意。
作為一個投資人，階段性複盤自己的思考是必須的，不然我們永遠無法獲得真知。 我也願意把我所有的思考過程和例子都分享出來，供大家討論。
有朋友開玩笑說我是在寫經書，確實，我的野心可能大了些：我確實是想寫一部傳媒業創業和投資的“九陰真經”出來，其中最好涵蓋世界觀、方法論、練 氣打坐法門、既有內功心法也有外家招式。
而且我覺得，更有意義的，是從傳媒行業的創業投資實務中，抽像出更高層面的商業原理，能夠適用於其他的商業領域。
只是秘籍寫出來可能內容有點晦澀，不是大家都能看得懂，以前的系列是入門內容，現在進階了，需要有點經歷的人才能明白。
初看的朋友建議先把我 2 年多前寫的系列文章讀一遍，不然先看這篇可能會亂，沒完全理解的話可能會“走火入魔”。
行業裡的很多問題和討論，我 2 年多前的文章大部分已經覆蓋了，只是沒人看或者沒人看明白了，該說的早就說過了。 比如好內容的標準，體系和生態的搭建，怎麼樣 Trans-media。 大概只是沒有人在 2 年多的過程中把公司做到這個高度，這些問題都還沒碰到吧，哈哈。
沒關係，這些東西，有緣人自然能看到，有緣人自然也能看懂。
寫給中國文娛產業大潮中的有緣人。
2015 年和 2016 年我說對了什麼，說錯了什麼？
這兩年過去，果然，中國的文化產業迎來了規模化的大爆發，而且還在持續爆發的過程中。
我當時對行業現狀做了3個評判：
- 玩家還不夠多
- 競爭還不夠充分
- 工業化、標準化水平太低，不夠規範
這兩年過去，行業現狀鮮有改變，除了玩家增加了不少，但是產業水平的提升仍然任重道遠。
這一系列的寫作會持續下去，但是擺脫掉啟蒙的意義，希望真正能夠為行業中的從業者、產業經營者、投資人等帶來幫助，更好地幫助中國傳媒產業發展壯大。
就像前面的所有文章裡寫的一樣，雖然內容很多，但仍然有所保留，真知灼見，還望面談。
我們主業是投資，副業是戰略諮詢，需要的朋友，請隨時約我聊。
渠道要避免的問題與視頻網站的戰局迷思
我所期待的在內容生產端的更大的壟斷形態並沒有發生，但是有很多公司正在嘗試著努力。
VC投資於壟斷的想法並沒有錯，但是我對於壟斷是否是唯一可能成功的商業模型開始變得有疑問。 現在看到所謂的內容端需要達成壟斷形態才能向渠道端拓展的想法是錯誤的：只要建立了自己的第一塊根據地，壁壘夠高、現金流夠好，就可以馬上去建立公司的另外一 種核心能力。
“得到”就是很好的例子。 而騰訊就是另一個更大的例子，還是從一個內容門類開始向其他內容門類遷移的例子。
在內容產業鏈中，渠道和平台比較容易形成壟斷，成為了投資方和創業者們首選的創業環節。
不過雖然渠道和平台更容易形成較大的市場份額，但是這兩種形態的產品也非常容易管道化，消費者很容易不關心渠道品牌，而被渠道上傳遞的內容吸引到不同的地方去。 渠道的價值在這種情況下是衰減的。
所以渠道的經營要持續強調差異化策略，或者持續強調效率。 而差異化和效率，都取決於公司和產品本身的定位。 “差異化”和“效率”是比較出來的產物，如果目標市場、受眾、競爭者自己都定義不出來，差異化和效率自然無從談起。
能夠承載多樣化的產品、服務、內容的渠道會更有價值，比如：
- 傳統的水電網絡的價值肯定沒有電話網絡的價值大：因為電話網絡上能夠承載不止一樣東西，而水電網絡要么承載水、要么承載電
- 電話網絡沒有互聯網的價值大：電話網絡上面可能是一些簡單的電話信號，編碼解碼出音頻；但是互聯網的網絡上面能夠承載各類的信息，文字圖片音頻視頻皆可
- 只能運送一種商品的物流體系肯定沒有能運送多種商品的物流體系價值大。
而且渠道上傳遞的東西越單一，渠道越管道化，那麼渠道上傳遞的具體東西就越有價值，越會逼著渠道方進行產業鏈向上整合。
不進行產業鏈向上整合的話，渠道就只有擴規模一條路（你不擴規模別人在擴規模，你不擴規模會被擠死掉）。 但是單單擴規模又對於提高效率和毛利水平沒有幫助。 渠道方在這個時候是被倒逼著向上走。
網絡視頻產業鏈的競爭，經過了兩年，已經真正進入白熱化的階段。 隨著樂視的脫節（完全是自己作死，公司不可惜，但是網站甚是可惜），上游視頻網站剩下了3家：愛奇藝、騰訊視頻、優土。 所以也印證了我兩年前關於下游渠道博弈格局會持續下去的判斷。
這兩年的態勢，就是誰能搶到頭部而且持續的搶到頭部就跑贏其他兩家。 目前我感覺愛奇藝暫時領先。
不過有趣的是，騰訊視頻和優土都各靠一家重要的戰略集團，愛奇藝反而是相對獨立於外部，需要外部融資。
所以騰訊和優土都還在不斷嘗試燒錢的策略，希望在長內容頭部內容領域能夠擠壓愛奇藝的空間。
最終這種策略是否能成功不清楚，因為其實這是一個博弈過程，最後愛奇藝有沒有外部資方支持，可能是個非常微妙的過程。
從現在情況看起來，愛奇藝應該沒問題，一方面登陸了美股市場。 另一方面開年之後所對標的視頻網站 Netflix 市值突破1300億美元。 愛奇藝資本市場的估值還是遠遠低估，空間很大。
但是回過頭來看視頻網站這種渠道形態，整個行業陷入了只要願意持續投入，誰也乾不死誰的狀態。 是個死局。
我認為現在常年的版權成本高企、死不賺錢的狀態，本質上還是全行業經營策略的方向性錯誤，三家硬生生帶著行業走入了一個死胡同。
這就是我前面說到的渠道需要避免的最大問題——管道化。 渠道越管道化、越是只提供“傳遞”功能，那在這個渠道上傳遞的“內容”就會越有價值。
所以我仍然長期看好中國的視頻內容生產商——頭部的劇集和綜藝製作公司。
也許視頻網站的朋友會說我站著不腰疼：我們不買頭部版權，難道還有別的辦法競爭嗎？
有的。 現在三大視頻網站除了有錢採買頭部版權之外，並沒有其他除資本之外的壁壘。
但大家其實明明可以通過有明顯垂直人群屬性的內容來建立 用戶壁壘 的，也可以通過有明顯場景屬性的內容來建立 商業模式 的。 用戶壁壘+商業模式。
在我看來，B 站通過動畫和 UGC 內容建立的用戶壁壘，比三大視頻網站高多了。
B 站韜光養晦，現在又建立了遊戲這塊現金流業務，已經可以慢慢養活自己，而且效率奇高。
我們來看看B站通過垂直內容建立的高轉化率：
- 視頻網站我們知道都是靠內容來拉新和留存用戶的。 所以我們就用他們的內容採買成本除以日活來評價效率。
- B站 2017 年日活 2800 萬左右，內容成本採買 2.6 億，大概 10元/DAU 維持成本。 但是收入呢？ 24.68 億，每個 DAU 貢獻90人民幣。
- 愛奇藝 2017 年日活 1.26 億，內容成本 126 億元，大概 100元/DAU 維持成本。 2017 年收入 173 億，每個 DAU 貢獻 150 元。
意思是，愛奇藝每個日活用戶貢獻是 B 站 1.5 倍，但是通過內容單個 DAU 的獲取成本卻是 10 倍！
2017 年，三大視頻網站最應該做的，其實是把 B 站給買了。 但是現在人家上市了，估計也沒興趣賣了。
曾經，幾大衛視相互競爭，定過明確的頻道定位，江蘇衛視說親情家庭，湖南衛視說年輕娛樂，浙江衛視也好歹說了個“中國藍”，雖然沒有明確的指向。
不說哪個是最正確的（雖然大家都看出來了什麼內容最有價值），但是沒有明確定位、用戶和內容屬性的衛視都差不多掛了。
內容產業的本質，不是內容本身的價值，果然是內容背後的 人群價值 。
CP 方的競爭策略——把內容越做越“難”
- 在短內容快迭代領域，由於內容生產的壁壘較低，容易產生同質化內容，所以渠道環節會在產業鏈競爭中佔優勢。
- 在長內容慢迭代領域，由於內容生產的壁壘高，頭部內容概率低，所以產業鏈中，稀缺的生產資料和高效的生產流程會佔優勢。
意思是，快手、抖音、西瓜視頻、人人視頻、Bilibili 這些短視頻網站長期看來會過得好；優土、騰訊視頻、愛奇藝所在的長視頻領域，頭部內容生產公司和渠道 方的博弈也會持續下去。
內容生產公司（CP）在內容比較“難做”的領域會有優勢。
今天中國直播行業面臨的問題也是和內容生產相關的壁壘問題。 內容層面創新太少，內容做起來太“簡單”。 人人都會做，人人都能做，導致了內容同質化。 實際上直播內容明明可以做複雜，如果直播內容不斷創新形式（比如1 人到2 人到多人），不斷創新場景（比如不在室內，吃飯、戶外、論壇），這樣內容端的優勢就可以不斷確立 起來。
就算直播行業裡 CP 不這麼做，平台也可以自己做複雜內容來確立競爭壁壘，偏就一個都沒往這個方向去。
直播行業的競爭還停留在當年門戶網站博客時代抓頭部創作者的階段，生態完全沒建立起來。
總體來說，要持續地做更多越來越難的事，還要同時越來越巧地去做這些事。
難度和效率這兩點看似是衝突的。 但就是因為這種衝突，如果能夠在一家公司裡調和的話，就是很厲害的公司。 兩者都具備，就是公司體系的壁壘。
所有形態的媒介終將集合
多種媒介形態的協同傳播是擴大渠道增加在某個具體內容上用戶總消費時長常見方法。
就消費難易度來說，視頻最容易被消費、門檻最低，也是現存的覆蓋面最廣泛的媒介。
- 視頻所展示的世界和我們睜眼第一天看世界的就是相同的。 而直播是現實生活最生動的克隆。
- 圖片是對視頻生活的抽象化反映，理解起來會有一點難度。 比如有一些人是看不懂漫畫的。
- 而文字其實是最早存在，但是消費門檻最高的媒介。
- 想像文字的閱讀過程：首先我們得識字，知道一系列圖形符號和他們的組合所代表的意義；然後通過句子，我們要在大腦中映射出感覺和意向，有一些要圖像化處理後才能理解。
- 再思考文字的寫作過程：我們要知道這些感覺和意義如何通過一系列的符號落到紙面。
- 所以文字的消費過程是個壓縮和解壓的過程。 這個行為相比於其他的內容消費形式，門檻是比較高的。 這也是文盲那麼多的原因…
- 聲音比文字更容易消費，因為畢竟沒有這麼多複雜的千奇百怪的圖形，只有有限個聲音。 漢字將近有10萬個（當然常用的大概3500個左右吧）
在媒介平台的經營策略上，有人談媒介升級，我更願意談媒介聯合。
每種媒介並沒有優劣高低等級之分，頂多就是信息的總量和密度不同。 視頻媒介的信息總量和密度最高，圖片次之，然後是文字。
而每種媒介所適應的場景和帶來的效果也是不同的，有些需要高注意力、長時間；有些需要伴隨；有些需要碎片時間瀏覽，都不太一樣；圖片和影像是關乎視覺的，是 衝動的，情緒化的，注重感覺的；文字是邏輯的，有前後鉤稽關係的。
短視頻網站 2017 年迅速冒出了幾家：快手、抖音、西瓜視頻、Bilibili。
在這裡有兩個預判：
- 短視頻網站一定會涉足長視頻業務，個人覺得是早晚的事。
- 直播網站一定會切入短視頻業務，進而發展出長視頻業務。 鬥魚實際上已經把直播中的精彩內容沉澱到v.douyu.com上面了。
所有的媒體最終都將融合為一體，不光視頻本身的長和短、實時還是異步，在視頻、文字、音頻門類之間都會在某個產品上共存。
這兩年快看的崛起速度讓我瞠目結舌，其實喜馬拉雅得到也是。 他們的發展方向，同樣可以是多種媒介的結合體，當然要在他們自己的門類做到絕對領先之後。
電影和遊戲市場的倒三角結構是不可類比的
我曾經有一段時間不斷說中國電影市場和移動遊戲市場一樣都是倒三角結構，即渠道是瓶頸，最壟斷的環節；發行次之；CP 最分散。 所以這兩個產業的渠道，即院線和應用商店最有價值。
但我後來發現其實這麼說是不對的，這兩種倒三角結構是不一樣的。
- 電影產業的倒三角結構是因為影院是固定的。 電影是一種場地型的消費，你必須要去影院看電影。 一個影院佔據一個固定的真實地方，覆蓋周邊地理位置上的一個人群，這群人只能到這個影院看電影最方便。
- 但是遊戲玩家卻可以在任何地方下載遊戲和消費遊戲。
所以在遊戲產業，應用商店的壁壘是比院線在電影產業的壁壘低的，雖然應用商店和院線都是各自產業鏈裡的渠道。
用這個理論來看今天的視頻網站，今天大家只能在視頻網站看到內容，這點肯定也會改變。
可以說，所有電子內容的消費都有可能擺脫渠道，今天視頻網站有效率，明天可能就沒效率。
全網全渠道發行能夠改變這一點，可以讓所有 CP 擺脫視頻網站的限制。 所以以前三大視頻網站最怕的是快播。
每種渠道從長遠時間看起來都會基礎設施化，而這個基礎設施是不是有價值、是不是能持續收到錢，可能從它們誕生第一天開始就決定了。
新·好內容的評價標準
這一段，細化一些那篇《好內容的評價標準》中曾經提到的理念和評價標準：
做內容的過程就是持續用的新的元素/感覺關聯去進攻舊的元素/感覺關聯的過程。
對於內容的理解可以上升為對於所有其他客觀事物作用於主觀感覺上的理解，都是抽象的元素關聯至感覺，然後反射弧被持續加強和縮短的過程。
所以第一點要做的是 感覺 抽象/映射至元素/符號，第二點的是持續建立/加強 關聯。
內容對人產生作用的過程和巴普洛夫訓狗是一樣的。
而評判好內容的方法，就是
- 有沒有提供新感覺
- 感覺 和 元素 的關聯強不強
- 元素本身的符號化程度
比如17 年國慶的時候我終於看了異形，異形就是有明顯的符號化元素的片子：太空封閉場景恐懼，異形本身的形象和各種濕嗒嗒的粘液感，女性為主角的故事，以及故事 本身前低後高、前緩後急的結構。
Macross 也是同理，太空、戰鬥機、未知的生物體種族、歌曲是溝通的橋樑、兩女一男的三角關係（你喜歡我我喜歡她）。 這些都是持續出現在系列故事中出現的元素。
這兩個都是好內容的代表。
內容上“形”和“意”的結合評價標準也沒有問題，但是可以多加兩個維度：起伏和疏密。
起伏和疏密是內容感覺層面縱向和橫向兩個方面的標尺，可以想像成一個示波器的波形圖。
感受和價值的起伏要和故事本身的速度結合起來才會有對比出來的感覺。
故事、角色和世界觀是好內容的三個層級。 但這三者都離不開內容內涵的價值觀（是內容DNA），創作者必定是有某一種想法和感覺需要傳遞：我不能空談感覺，我只能以故事、角色和世界觀讓受眾來感受 到。 所以凡是內容，皆強調代入感，或曰沉浸感。
- 連續的故事塑造角色
- 多個角色、設定之上搭建世界
- 最好的內容有足夠深的討論空間，伴隨著角度（價值觀和世界觀）的不同，從而在受眾中產生探討和爭論，這樣才能形成交流氛圍，更進一步形成社群。
回顧歷史上最好的故事，皆有這些特性。
我所說的內涵、精神內核、價值觀都是同一個東西。 （你看，漢語漢字發展了這麼久，我要表達我對同一個概念感覺，得用多個詞、邏輯和例子才能有效地傳遞出去。）
宗教是最強大的文化產品，我剛才提到的所有特性，大家想想是不是宗教體系裡面都有？
宗教是產品化後的傳統文化：符號化，體系化(邏輯鏈條)，反饋系統，參與感和實踐感，儀式。
付出與行動能和結果產生某種行為和關聯，不管是真實存在的，還是人們自己幻想後歸因的。
文化產品最強大的力量，是改變人的想法，我以前的比喻就是盜夢空間 Inception 裡的 idea 作為種子在人腦中生根發芽成長。 所有人的哲學邏輯追根溯源都會有一個最底層的想法。 比如孫正義如果不是看了坂本龍馬的話可能就沒有今天的孫正義了。
不過要強調的是，評判好內容對於判斷內容生產公司的好壞是不夠的，好的內容生產公司除了能夠完成一次性的高質量要求外，還有一個很重要的能力就是穩定和持續。 就像王者榮耀裡的射手，光高攻擊高暴擊是沒用的，持續生存+輸出才是王道。
再談渠道
內容生產者——宣傳發行方——終端渠道。
這是我心中對於所有內容產業的三段模型。
但是這個三段模型也帶來了我最多的困惑，整個 2017 年，我在和自己腦中的概念搏鬥。
如果分出了內容生產商、發行商和渠道這三類內容市場參與者，他們之間的關係是怎樣？ 標準化一定是對的嗎？ 壟斷是不是一定是好的？
我自己得出了一些答案，寫在下面，但是我更需要大家的印證。
渠道的定義
在聊渠道之前，先要給渠道這種商業形態一個明確的定義：渠道到底是什麼？ 渠道影響的是什麼？
渠道的價值在於降低消費者挑選的成本和提供服務產品內容的投放：
- 集中展示有利於快速找到需要的東西，原理可以理解為超市對於商品的成列；推薦和搜索也能夠降低挑選的成本。 因為挑選的行為是一種信息流動和決策行為，你首先得知道那裡有這個東西，才能決定買不買，看都沒看到，不會有人產生購買的想法。
- 另外一個價值就是服務、產品、內容的投放了，這個是渠道不會消失的功能。
- 曾經渠道也是收錢的地方，但是現在有了電子支付，金流走了另外一條路，所以渠道往往都不收錢了。
渠道的存在往往是因為用戶難以觸達，不管是因為目標人群太過垂直、用戶比較少還是商品流困難的原因，難以觸達的目標人群會導致產業鏈中分出一塊專門做“用戶觸達 ”的事情。 所以如果大的基礎設施足夠完善，用戶就算遍布各地也很容易做用戶觸達，垂直渠道的價值會越變越低。
渠道影響消費者 發現 一個可消費品（包括商品、內容、服務）， 使用 一個可消費品，對一個可消費品進行 付費 的成本（其中也包含轉化率，代表著可能性）。
就像我以前寫的一樣，渠道和平台這樣的商業模型之所以大量的投資人和創業者趨之若鶩，是因為它較容易形成“壟斷”。
“壟斷”按照結果來定義的話就是在某個產業鏈環節的市場份額比其他產業鏈環節中的企業市場份額高。 比如在中國電影市場，如果包含電影出品方、電影製作方、電影宣傳發行方、院線、票務端軟件這麼幾方的話。 在貓眼把微影合併之前，產業鏈上最大的壟斷方應該是院線端的萬達院線，因為它在院線端的市佔率在20%以上；但是在貓眼微影合併之後，整條產業鏈 上最壟斷的應該是貓眼電影，因為在票務端的份額貓眼達到了50%以上，超越了任何其他環節。
產業鏈中為何某些環節更容易比其他環節產生集中？
渠道就非常容易產生集中，但是為什麼呢？
我的結論是渠道做的事情往往比較標準，因為這些標準化的操作導致規模可以迅速變大，變大的速度超過產業鏈的其他不那麼容易標準化的環節。 在一條產業鏈中，有的環節更容易操作，能夠迅速做大規模，這樣就更容易橫向整合產生集中。
所以標準化就是某個具體產業鏈環節比其他環節更容易產生集中的原因。
標準化的好與壞
但是“標準化帶來某環節集中”這個答案仍是不完善的。
標準化是一個商業上的普遍現象，發生在所有行業。 比如，過去的7年，從移動互聯網發端開始，整個中國創投圈子就經歷了一次轟轟烈烈的標準化。
但是標準化不光帶來產業鏈集中、帶來壟斷可能性這個好處，會有些嚴重的副作用，結果不一定都是好的，這是我去年發現的一個反常識。
某個產業鏈環節標準化一段時間後會發生什麼？ 是這個環節的門檻降低，具體 knowhow 的複制和傳播。
拿剛才提到的創投圈子舉例子，原來非常高門檻的搜索、訪談、談判、行業研究、估值、條款、盡職調查、投後管理等一系列的操作，因為有人公佈了每條條款的 意思、放棄了一些原來“必須有”的工作流程、把案源放在了網上，整個行業的競爭門檻都變低了。
也許一開始，某個先發者標準化本環節的手法有其效率優勢，可能是技術、流程、工具等。 但是所有的 knowhow 都有其時間窗口，早晚有一天會傳播至本環節的所有其他玩家。
標準化玩家是可以迅速將自己的市場做大，這是這種打法的好處。 但是如果一味標準化卻不想其他問題，最終帶來的是整個產業鏈環節效率提高，本環節行業門檻的整體降低，所有產業鏈玩家同質化競爭。
標準化其實是“降維打擊”，是“七傷拳”，先傷己再傷敵，傷敵一千自損八百。
所以產業鏈具體環節產生集中的原因還應該再加一條：
在做大規模的同時，產業鏈環節內部的協同效應隨著規模的變大而變大，形成了正反饋。
這個正反饋效應比產業鏈其他環節更大。 即，不光是橫向整合 速度 快（V），還同時橫向整合的 加速度 也快（a）。
所以一旦某個產業鏈環節開始標準化，領先公司就要開始想在其他方面建立壁壘，而不是光靠規模：
- 比如可以思考是否能憑藉著先發優勢先建立壟斷？ 避免被同行拖入持久戰（當今中國的三大視頻網站之爭是太好的反例）
- 比如可以思考能否建立有效的單邊或者雙邊網絡效應？ （保證根據地的穩固，節點不流失）
- 比如可以思考能否迅速佔領消費者認知建立品牌提高轉化率最後用效率耗死對手？ （保證根據地的穩固）
如果本環節的標準化已經開始傳播，那麼提門檻比擴規模重要！
關於“規模就是好的”“速度快就是好的”這兩個概念是國內 VC 常見錯誤，甚至很”有名“的 VC 也會犯這個錯誤，一味追求增長，變大，追求速度。 要知道規模不一定是好的，規模帶來的其他效應才是好的。
常見的誤區還有“贏家通吃”這個概念。 我們要思考什麼樣的行業會贏家通吃，什麼樣的行業不能。 而不是把贏家通吃直接作為一個終極結論。 這一條我以後再吐槽吧。
渠道除了門檻之外另一個必須強調的評價標準就是效率，但這個效率不僅僅是轉化率。
產品方希望能夠賣更多的貨，就會鋪向所有渠道。 比如同樣是酸奶這樣的產品，肯定是進便利店、大型商超、電商平台、夫妻老婆店，都會進去。 那他們怎麼衡量一個渠道我該不該舖呢？ 自然是這個渠道足夠高效，也是產品方和渠道方合作的唯一的原因。 要 高效 ，不然就會被其他渠道打敗。 不同的渠道是在相互比較效率中誕生和消亡的。
渠道效率＝（目標人群數×渠道滲透率×用戶轉化率×客單價）/獲客成本=ROI
做渠道生意光一味求規模是沒用的！
規模化帶來的其他優勢才有用，最終，是門檻和效率的比拼。
作者：陳悅天，微信公眾號：42章經
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題圖來自PEXELS，基於CC0協議