酷播亮新聞
本文來聊聊滴滴和美團，暫且不說外賣市場，也不敢斷言這是”滴滴的危機“，但強勁對手的入局、價格門事件的風波、共享單車領域的折戟、司機的抱怨 足以造成”滴滴的焦慮“。
2月底，一篇《抖音的野望，快手的危機》掀起了大家對快手和抖音的全面對比，究竟誰將成為 中國的Instagram ？ 按照原文所說，這將由中國廣大人民群眾的價值觀決定。 我曾經和”社交紅利、小群效應、即時引爆“的作者徐志斌先生探討過這個問題，他說：Instagram是未來的、巨大的、今天低估了的模式。 這麼多年來，中國成功地借鑒了美國互聯網的很多模式，除了 Instagram ，這個月活7億，估值350億美金的產品在中國尚無量級可以匹配的借鑒者。 如徐志斌先生所說，微信的巨無霸抑制了圖片社交的進一步發展。 看了這篇文章豁然開朗，也許，抖音快手們才是 Instagram 的對標。
同樣地，最近另外兩個產品也處於風口浪尖：
這就是滴滴外賣和美團打車，彷彿美團做了一件完全像是滴滴該干的事，而滴滴也做了一件完全像是美團應該干的事。 本文暫且不說外賣市場，也不敢斷言這是”滴滴的危機“， 但強勁對手的入局、價格門事件的風波、共享單車領域的折戟、司機的抱怨足以造成”滴滴的焦慮 “。因此，我以《價格門的啟示：滴滴的焦慮，美團的野望（野心與奢望）》為題來聊聊滴滴和美團。
一、價格門事件：滴滴的無奈，美團的確幸
3月23日下午，有微博大V爆料稱，滴滴大數據殺熟，用滴滴打車，同樣的出發點，同樣的目的地，價格卻不一樣。 該事件迅速發酵，攜程、亞馬遜等眾多互聯網公司都跟著躺槍，大數據也跟著火了一把。
作為美團登陸上海，跨出佈局全國市場的小插曲，我們且不去討論這件事情的是非真假，是美團的炒作還是媒體的狂歡，本文不做臆測。 我在這裡只表達一點個人看法， 在信息流動如此高效、自媒體如日中天、各種商品/服務極大豐富甚至過剩的互聯網時代 ，價格歧視的成本真的很高，沒有哪一個企業敢挑戰用戶。
但殺熟還是殺生的話題確實引起了我的興趣，因為最近一直在讀著名經濟學家張五常先生的《買橘者言》，因此想藉這篇文章先來分析一下“殺熟還是殺生”的 問題，希望能給大數據研究者一點啟發。
“無論殺熟還是殺生”都是經濟學領域價格歧視的一種，從古至今都存在，在此次事件之前，我們似乎對“殺生”更為熟悉，試問哪個中國人在外地旅遊沒有被司機 、飯店、酒店、禮品店坑過？
那麼， 殺熟和殺生 最大的區別在哪裡呢？
殺熟是在企業在利用消費者需求彈性，殺生則是企業在利用買賣雙方的信息不對稱。
以一個最簡單的價格曲線為例，假設某商品的邊際成本不變（每生產一件產品的價格固定），把上圖中向下傾斜的需求曲線想成一個個獨立的消費者，對於該 產品，每一個消費者心中都有一個“可以承受的價格”，於企業而言，完全價格歧視就是知曉每一個消費者“願意承受的最高價格”從而進行定價，便能獲得最大利潤，就是上 圖標出的陰影部分。 這在傳統商業時代是天方夜譚，因為沒有任何一家企業可以了解所有消費者的心理，因此，更常見的是二級價格歧視（根據人口統計變量、社會屬性變量等進行人群劃分）及三級 價格歧視（根據不同市場的不同消費者實行不同價格）。 但在智能商業時代，一切都似乎變得不同了，大數據讓企業成了每一個用戶肚子裡的蛔蟲，也就為完全價格歧視創造了條件，企業最大化利潤的春天彷彿要來了。
然而事實真的如此嗎？ 定價真的是按照“需求彈性”運行的嗎？ 我在張五常的《賣桔者言》中找到了不一樣的答案。
為研究價格理論，著名經濟學家張五常先生在某一年的除夕夜走上香港街頭賣橘。 在除夕的那一晚，需求的變動是極快極大的，同樣一枝花，有人用二百元買也有人用五十元買。 在香港街頭，同樣的商品、同樣的成本、同樣的地點，張五常先生和他的朋友們賣出完全不同的價格，他們的策略就是將顧客盡量分開，使顧客相信自己所付的是特價。
這篇論文的一個重要觀點是：付較高價錢的彈性係數一定較低的傳統觀點是錯誤的，信息較少的人付價較高，只要買者相信自己議訂的價格夠便宜，價格歧視 便會產生。
“殺生”為何會出現？ 是因為新客戶對商品或服務的信息很少。 那麼“殺熟”呢？ 於企業而言，是在利用他們的需求彈性， 而於消費者而言，同樣是因為信息的不對稱才願意支付的 。 這也就是當大家看到同樣的距離、滴滴兩個賬號的預估價不同時反應如此激烈的原因！
價格門事件僅僅是美團和滴滴博弈的一個小插曲，但我們需要深刻理解：在信息流動如此高效、自媒體如日中天、各種商品/服務極大豐富甚至過剩的互聯網時代，不要輕易利用大 數據對你的用戶進行價格歧視等一系列不公平行為，價格歧視能存在的前提是”信息不對稱“，不是需求彈性。
二、美團的野望：location based service
從美團的組織架構，我們可以猜測其野望（野心和奢望）在哪。 美團的業務聚焦在“到店、到家、旅行、出行”四大LBS場景，前台架構也是以四種業務成立的四大事業群。 美團是想要在“圍繞人的生活服務領域”成為老大，爭奪BAT之後的“次級流量入口”，同樣，這也是滴滴的目標。
到店領域，美團毫無疑問是老大；到家領域（以外賣為代表）也是雙寡頭之一；旅行則排在攜程去哪兒之後，短期難以超越；唯有出行是目前最為薄弱的一環。 而出行又是本地生活服務的核心之一，我們去吃飯、看電影、旅行、逛街都需要坐車，當然公共交通是網約車的一大替代品。 因此，短途出行領域是任何一個致力於本地生活服務的電商平台必爭之地。
美團入局出行，是一個必然結果。 但我想美團暫時斷不敢奢望通過價格戰打敗滴滴，通過宣傳上的聲勢和前期資本上的少量補貼獲得入局的門票，從滴滴那裡獲取一部分司機運力，通過營銷告訴用戶美團也 能打車，從而在產品上實現一個“吃喝玩樂行”的閉環才是美團此次的目標 。 於滴滴外賣而言，同樣如此。
三、美團打車VS滴滴出行：MD之間的次級流量入口之爭
我想在這一章節對美團打車和滴滴出行的競爭做一些對比分析，主要有以下6個方面：
3.1 需求對比：伯仲之間
這是從艾瑞數據上整理的2017年10月至2018年2月美團滴滴月獨立設備數。 我們假設這兩部分用戶是完全重複的，即滴滴的用戶也全都註冊了美團，再假設美團多出的那部分用戶沒有打車的需求（在我們家鄉那種小城市，整個縣城主城區 騎個電動車很快都能逛完，完全沒必要打車）。
那麼有打車需求的這部分用戶到底會選擇在滴滴還是美團打車呢？ 我認為沒有什麼忠誠度可言，在哪都一樣，只要能解決消費者的心智認知、產品設計合理。 因此，在需求這個層面來說，滴滴和美團難分伯仲。
3.2 場景互通：美團略勝一籌
讓我們先來思考一個問題：打車是消費者的終極需求嗎？
顯然不是，打車上下班、打車去醫院、打車去吃飯、打車去見朋友……表面是打車需求，實質則是先產生了上班去公司、去醫院、去吃飯、去見朋友的需求，而後才 會有打車這個“中介需求”。
在美團上定好要去吃飯的地、買好電影票、定好機票，然後順帶打個車去似乎是情理之中，而這也的確是美團的優勢。
但是，這看似情理之中的場景互通又存在著意料之外，主要是容易被大家忽略的“ 時間差和需求產生地 ”，能否做好這兩點，是美團通過場景互通進入出行領域的關鍵。
- 時間差 ：先說一個前提，在用戶心智中已經形成滴滴是打車的；美團是找飯店、買門票的認知了。 理論上說，當用戶在美團上買了一張門票，然後彈出打車的入口，順帶打個車很正常。 但是，我們想想真實的用戶場景。 我們在美團上買完電影票、訂好飯店立刻會去嗎？ 往往都是提前定好，過一段時間再去，而這個時候，場景的互通已經被打斷了。 當收拾好東西準備出門的時候，可能順手打開的是滴滴出行。
- 需求產生地 ：如前面分析，打車只是一個“中介需求”，真正的需求是打車到達目的地要完成的事情。 而這個需求是否產生在美團，也是決定美團打車能否用好場景場景互通的條件。 買電影票可能是在淘票票、定機票定酒店可能是在攜程、買火車票可能是在12306……
3.3 供給對比：滴滴大大領先
打車是剛需，因此供給（運力）是成功的關鍵，在這一點上，滴滴毫無疑問佔盡優勢，儘管司機對滴滴的一家獨大很不滿，但滴滴確實幫其掙了不少 錢，並且通過兼職司機、和外包公司的合作等模式保持著穩定的供給。 作為新入局的美團，找到足夠多的司機是成功的KSF（成功關鍵要素）。
3.4 效率對比：滴滴略勝一籌
網約車平台不同於一般的電商平台，非常依賴算法和價格去撮合買賣雙方的交易，而高效率則對應著低成本，這也是網約車平台的又一個KSF(成功關鍵要素）。 滴滴每年在研發商的投入高達10億美元，雖然美團在配送、供應鏈上有一定的技術積累，但要移植到到網約車的場景，也需要一定的時間和改變。
3.5 營銷優勢：美團略勝一籌
相信大家都有一種感覺：司機對滴滴的抱怨已經忍無可忍了，似乎美團一來，全部都會逃跑。 這也是我們從媒體上經常看到的信息。 但實際的數據可能並不是這樣，雖然無法找到滴滴和美團上海的司機增長數據，但從單個案例的報導能做出一些猜測，司機在美團賺到的錢並不一定會多出很多， 長期來看更是這樣。
之所以會有“司機都要走了”這樣的營銷效果，完全是宣傳上的成功。
在出行領域，滴滴好比是“執政黨”、新入局的美團則是“在野黨”，“執政黨”在稅收（抽成）及福利（返利）上受到了司機的抱怨，這個時候新入 局者只要稍加造勢，便會在營銷宣傳上得到優勢。 事實上，美團也正是這麼做的，打的點正是抽成低，期望以此從滴滴那裡獲得一定的運力。 這在短期會取得一定成果，但長期來看比的一定是誰能讓司機掙更多的錢。
3.6 資本對比：伯仲之間
去年10月，美團獲得由騰訊領投的40億美元融資；而滴滴出行資產支持專項計劃也已於3月16日受理，此計劃擬通過品種為資產支持證券（ABS）發行金額100億 進行融資。
兩個平台都不缺錢，因此在資本層面的力量對比不分伯仲，換句話說，滴滴不會懼怕美團打車的價格戰，美團想靠燒錢搶司機也不見得是個好戰略。
四、結語
在未來一段時間裡面，如何判斷一個行業會不會發生比較大的變化？ 該行業的消費者或者商家，他們是不是對現狀滿意？ 如果消費者或商家中的任何一方有很多人說No，那麼就還有空間。 當一個平台壟斷後，一定會出現商家或消費者一方或兩方的同時不滿，如果不能依靠政治或武力維持這種壟斷，那麼攪局者定會出現。
互聯網的發展史充分說明了這一點，淘寶的對面有京東、快手的對面有抖音、餓了麼的對面有美團，滴滴的對面出現美團也不足為奇。 滴滴的很多司機正在抱怨抽成高、福利低，這給了正在尋找新增長點謀求更大估值而上市的美團機會，進入初期的低抽成是美團在宣傳上的有利武器， 也僅限如此，美團不可能和滴滴再來一場聲勢浩大的價格戰，滴滴同樣打得起價格戰。 我預測“ 資本補貼上的適當保守，營銷宣傳上的激烈進攻 ”將會是美團的主要戰略。以此戰略，從滴滴那裡獲取一部分司機運力，為美團用戶的打車場景提供有效供給， 從而打造圍繞人的本地生活服務閉環是美團的野望。 同樣，這也會是滴滴的目標。 因此，這將是一場持久戰，空前的價格戰不會出現。 最後的結果很可能是本地生活服務領域出現兩個“誰也乾不掉誰”的雙寡頭，猶如零售領域的京東和淘寶。
無論是從千團大戰中走過來的王興，還是以成吉思汗“爾要戰，便戰”作為答复的程維，對於進攻都不陌生，也讓這場戰爭更為有趣，讓我們拭目以待。
對於我們這樣的吃瓜群眾而言，這也是一場絕佳的學習機會，搞運營的可以多關注雙方在營銷運營上的玩法；搞產品的可以多關注雙方產品的競爭；搞戰略的可以研究 雙方的戰略打法……
#專欄作家#
平章大人，本名“方磊”，人人都是產品經理專欄作家，就職京東無界零售賦能事業部。 專注無界零售、平台生態、行為經濟和營銷科學化領域研究。
本文原創發佈於人人都是產品經理。 未經許可，禁止轉載。
題圖來源於網絡