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賦能。 這是一個觀念題，創新是從平常生活的問題中找到更好的解決方案，而不是顛覆。
就在阿里以95億美元收購餓了麼的消息傳開後，大致已確定阿里以“餓了麼+盒馬鮮生+口碑”新零售三駕馬車的佈局路線。
然而就在此時，盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅就“主動的”和美團高級副總裁、餐飲部總裁王慧文懟上了。
侯毅在微信群中對王慧文說：
王慧文在微信群如此回應說：
“做企業是為了更好的服務用戶，不是為了搞破壞，能讓用戶有更好體驗，更多選擇的參與者我們都歡迎。”
這是一種官方式的客套回應。
至於美團點評CEO王興，對於美團與阿里之間的關係，態度顯得很明確：
“他（阿里）去年之所以兜售我們的老股（7%）是為了乾擾我們融資。如果你不看好這家公司，那乾脆賣光好了，我們已經幫他們找好了買家。但他 （阿里）卻不肯賣光，一定要留一點，或許是為了將來能繼續給我們製造點麻煩。”
其實，在這場隔空對戰之前，美團、點評與阿里、騰訊之間有種剪不斷理還亂的關係。
事情源自於2015年美團與背靠騰訊的大眾點評合併，之後阿里開始加大推廣支付寶的“口碑”，並且轉向入股餓了麼。
然而，盒馬CEO主動挑釁的原因，其實還有其他淵源。
侯毅在成立盒馬鮮生之前，是京東O2O事業部創始總經理，在內部匯報盒馬的方案時被劉強東給否決之後，侯毅在阿里巴巴集團CEO張勇的支持下，落腳在上海成立盒 馬鮮生。
這些歷史，就是馬雲提出新零售戰略的“前戲”。
所以當京東7FRESH第一天在北京亦莊大族廣場開業的時候，盒馬隨即第二天宣佈在亦莊店開業。
然後當天，侯毅連發兩條朋友圈調侃了京東與沃爾瑪的合作模式，他說：
盒馬“充滿激情的主動求戰”是一場好戲，如果站在更高層級的角度來看，阿里騰訊這場新零售賽道競爭其實是：
線上線下融合的入口爭奪之戰。
美團目前日均訂單約1600萬單，餓了麼旗下的蜂鳥配送日均配送訂單約450萬單。
也就是說：阿里完善了“餓了麼+蜂鳥+盒馬鮮生”的構架模式與“美團+達達+京東到家”正面產生入口爭奪。
從訂單規模來說，美團和餓了麼都不能單純的用外賣O2O平台來定義，它們正真的作用是“生活必備工具”的入口。 而外賣業務（剛需）的引流，其實帶動其他生活消費很大的作用。
再看另外一家O2O巨頭，融合超市、大賣場配送和訂餐配送為主力的多點Dmall，在2017年“雙11”期間訂單量可達到266.9萬單，總成交額已經接近2.5億元。
這樣看來，多點Dmall為各省超市、大賣場、便利店全渠道數據化整合的“賦能”模式，是能夠帶來新零售高速擴展的機會。
在經營品類的擴張方面，現代上班族群平常並沒有太多時間去逛超市，所以除了在美團、餓了麼、多點Dmall外賣配送之外，還可以“順便”購買生鮮蔬果、酒水飲料 、紙巾、鍋碗瓢盆等生活日用品等，未來營業規模還會保持較高的增幅。
從美團、餓了麼、多點Dmall看其操作，不僅是倉儲改建，全渠道信息整合，物流配置這些後端工程的完善，未來還有鮮花、麵包蛋糕、服飾品（比如大眾點評與海 瀾之家展開合作）等商品線和服務（比如沖洗照片、打印、家政和居家修繕）的擴充。
當地進行配送更快速到達、服務類型更多、比淘寶還方便，這是一種習慣養成。
“純電商”的模式在未來將會越來越難以為繼，因為流量將會逐漸的被引導到這些更符合需求的平台上。
目前許多消費者，每年在當地生活圈服務的平台所消費的金額，甚至比淘寶、天貓、京東全部加起來還多，這顯示一個很明確的消費趨勢：
本地生活服務平台（O2O）與電商平台（B2C）構成了競爭關係。
不過，用O2O來定義未來的新零售可能還過於寬泛，更具體來說，集中面對消費者所在的生活圈服務（LBS，全稱為Location Based Services）， 縮小生活圈範圍的相關生活用品和所需服務進行線上線下融合，將是新零售競爭勝負的關鍵。
以目前各方面的生活圈服務以及零售店鋪來說，其覆蓋消費者的密度還遠遠不足。 新零售在未來還有許多擴張的創業機會，所以像是社區物業、便利店、新服務業態等更接近消費者生活半徑的連鎖體系，未來還會出現許多新增、合併、整合。
美團、餓了麼、多點Dmall的業務發展需求也會持續加大佈局，結合消費者生活需求的當地中小型店家，依靠其地利優勢帶來更大的市場份額。
在經營方面改良的也程度很大， 值得聚焦的方向是：即食產品與特定服務
比如寵物熊（寵物清潔領域）就算經營操作出現問題，但不代表市場需求量不足。 開腦洞來說，包含月嫂相關服務、幼兒短期託管服務都是值得調研的方向。
一些沒跟上革新潮流的傳統零售，可能直接被收編或逐漸凋零。 而在此之前， 認真打造連鎖渠道和瞄準社區需求的商家，打造自己獨特差異化服務，仍有如沐春風的擴展機會。
這下你應該能夠清晰的理解，新零售將會引發的四個商業趨勢，包括“從線上走向線下，從城市走向農村，從國內走向國外，從衣食住行走向吃喝玩樂”。
更關鍵的問題是，你到底要成為新零售的顛覆者，還是一個賦能者？ 兩者對於新零售的經營模式和價值觀都完全不同：
顛覆者對於新零售來說是全新的、去傳統的、要全面掌控的；
賦能者對於新零售來說是智能的、迭代升級的、去中心化的。
我的建議是：賦能。 這是一個觀念題， 創新是從平常生活的問題中找到更好的解決方案，而不是顛覆。
#專欄作家#
謝客官，人人都是產品經理專欄作家。 暢銷書《新零售時代》作者，知乎專欄： 新零售
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