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陌陌所謂的“場景化社交”，重要的是“先事後人”，內容消費一定是關鍵點，但只是起點，終點在於互動社區的體系化建設，因此內容質量並不需要特別頭部，只 求保證互動。
作為一家上市公司，陌陌的2017年過得不算太平：前三季度的財報發布後，陌陌股票連續遭遇“至暗時刻”，令人心悸的拋售後，分別在當日收盤後下挫4.11% 、20.1%和18.83%，儘管每次他們的業績數據看上去很不錯。
好在最近的四季度和全年財報發布後，憑藉再次創造新高的月活和營收數字，陌陌的股價終於以上漲8.98%，將2017年徹底甩在身後，以一種更體面的姿態 躍入2018財年。
相比跌宕起伏的股價，陌陌主產品近年內的躍遷更令我驚異——直覺上， 好像每隔一段時間，陌陌的產品形態就會徹底改頭換面，幾乎徹底抹消前代痕跡。
如果考慮到華爾街對上市企業如影隨形的貼身緊逼，以及億級規模的受眾影響面，這種高頻、大幅的迭代，背後的魄力讓人生畏。
一直到今天，很多人對陌陌的印象仍停留在基於地理位置信息的即時通信工具，而這確實是多年來居於最前端的產品形態。 但事實上，陌陌的主APP首屏—— 可能是能最直接體現企業戰略思考的對外接口，已經歷過從IM對話人物推薦，到類似windows phone的Metro UI窗口，再到社交與內容並重的動態信息流變遷。
很顯然，這樣的動作在業內並不多見。 類似微信、QQ、微博、淘寶、高德等坐擁規模化流量的產品，當然也會有大版本改進的時候，但用戶對它們的認知內核卻從來不會產生任何疑惑——通信還是 通信，地圖還是地圖，購物還是購物，不是說你有了小程序，有了呼叫網約車，有了商品智能推薦，你的用戶就要重新認識你了。
我印像中唯一的例外，可能是幾年前瀏覽器、搜索等信息類產品的“今日頭條化”，對用戶來說有些許認知端的衝擊。 但毫無疑問，那次產品形態的集體遷移，源於業內對內容信息流崛起的一致確認，風險已被“一榮俱榮，一損俱損”的產業現實稀釋至低位。
但陌陌不一樣，從各種媒體報導，以及歷次財報電話會議上分析師的提問就可以看出來，業內對於他們定位的理解並不一致。 當然，由於近兩年陌陌財報營收被幾乎被直播填滿，說陌陌是一家直播公司的觀點被廣泛認同；而隨著快手的突然襲擊，陌陌對短視頻的重視也在產品上 得以體現；他們的首頁上還有音頻電台、狼人殺、群組、遊戲、直播問答等一系列模塊矩陣，以及最近動用六成以上現金儲備（外加一些股權）收購的點對點陌生人社交產品探探 。
應該很少有人會對這種現象產生褒獎，業內對於這樣行為的典型評價基本上是：跟風、不專注、戰略方向混亂。 但同時又吃驚地看到最新的財報中，產品形態“極度震盪”的陌陌仍然掠下了月活規模新高，並且保持了兩位數的同比增長率。
這確實是很有意思的一個現象。 更有意思的現像是，陌陌認為自己一直很專注，或者說，創始人唐岩一直很專注：2014年，唐岩聲稱要在泛社交的基礎上做視頻內容時，公司高層沒人支持他，但最終 “陌陌現場”這個直播的前身，仍然力排眾議地上線了；2017年初，唐岩在與前福布斯中文網主編尹生對話時，聲稱從沒想過做即時通信，陌陌要做的是 泛社交、泛娛樂的內容消費廣場；到同年的歷次財報電話會議，以及他與品玩創始人駱軼航的對話中，唐岩都提到陌陌要做的是“場景化的社交”；還有更 早之前基於興趣的陌陌群組和陌陌吧……
很顯然，從這個角度看，陌陌確實是專注的：過往陌陌主產品所有的形態變遷，核心都起源於娛樂場景擴張，只是由於擴展場景差異性和動態化都比較大的特性，又反哺 導致了陌陌產品的高機動性、震盪式迭代。
另一方面，決定陌陌特性的一個運營差異點，在於場景成型後的社區沉澱：純粹的社交產品，邏輯基本上是“先人後事”——先建立關係，再談別的，例如微信 、探探等；純粹的內容產品，內容消費即是邏輯終點，決勝點在於內容質量和頭部流量，社區特性倒並沒有那麼重要，例如大多數的視頻、直播類產品，燒錢買版權、 簽主播的大戰永無止境。
而陌陌所謂的“場景化社交”，重要的是“先事後人”，內容消費一定是關鍵點，但只是起點，終點在於互動社區的體系化建設，因此內容質量並不需要特別頭部， 只求保證互動。
我之前一直有的疑惑是，這樣不算太顯性的差異點，是否真的值得消耗資源去建立。 但不管別人怎麼想，陌陌再次體現了他們的強硬立場： 為了保障互動社區的品牌特性，不顧一切地執行去中心化策略 ，甚至背負罵名，例如頭牌女主播阿冷出走事件；而為了強化場景特性，不惜將自身形態徹底打碎重組的魄力——在與駱軼航的對話中，唐岩有這麼一段表述：他提到收購探 探的動機之一，是陌陌終於可以放下LBS社交的包袱、全心全意地投入場景化社交的搭建了。
由此來看，陌陌產品形態的劇烈變化，很可能會貫穿它的整個生命週期，這是由它的願景決定的。 現在陌陌的產品邏輯是主打“視頻社交”，是因為不管是直播還是短視頻，目前是用戶日常娛樂的主流方式。 如果有一天，另有一種新形式的大影響力娛樂場景產生，相信陌陌也一定會毫不猶豫地介入。
令唐岩“欣慰”的一點是，現在陌陌已經並不是唯一這麼做的公司了。 2017年5月，原本已經退居幕後的歡聚時代創始人李學凌復出，再次站在一線擔任CEO職務，而他為旗下YY定的階段性新方向就是：短視頻和視頻社交。
有同路競爭者，當然也算是一種變相的認可。 但經過上述的推導後，我認為陌陌的參照物，肯定不是直播、短視頻，或者其他的社交、內容消費類產品了，最類似的可能是豆瓣——兩者的場景和社區人群有很 大區別，但內核是一致的：場景化的社交。
只不過相比較豆瓣場景和社區的高穩定性，立足於移動端、用戶群體完全不同的陌陌，想實現願景的挑戰要大得多（反過來說，豆瓣的基因決定它在碎片化、快 消屬性的移動端，也一樣會遭遇挑戰）。 如何在不斷演進變化的業態環境中，快速且精準地發現用戶、同時也是陌陌最需要的場景，以及相對應的最合適的社區產品形態，決定了這家企業的長遠未來。
毫無疑問，這非常考驗唐岩的判斷力和魄力。
就我個人來說，看好唐岩，因為他是一個恩怨兩清，賞罰分明的人。 而這種沒有道理的樂觀來自於一個故事：
多年前的一個下午，我在微博上看到了唐岩與一個用戶的對話。 那個用戶抱怨了陌陌的一個產品問題，然後點名唐岩，破口大罵。
唐岩看到後，先是極有禮貌地道歉解釋，表示一定會督促產品團隊盡快改進，隨即話鋒一轉，“但針對你問候我家人，我xxx”。
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