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7-11成為線下實體經營時代社會神經末梢的基礎設施，這就是它的價值所在。
一提到國內的超級物種，大家首先想到的是永輝。 而世界上真正的超級物種是7-11。
7-11是便利店重要代表，蘊含著深厚的 “線下的經營技術”。 當許多流量還在線下的時候，未來長期都存在的時候， 如何強化線下的經營技術，讓線下經營所產生的效率不亞於線上？
一、如何聚合線下黃金流量？
值得注意的是，互聯網巨頭在搶奪線上流量的同時也搶奪線下流量。 阿里開了盒馬鮮生，它為什麼要跑到線下？ 因為線下佔了80%的流量。
7-11怎麼聚合線下的流量？ 線下店最重要的是位置。 怎樣獲得最黃金的位置？
夫妻店只需要做好你的事情，你只需要帶著黃金位置來找我。 因為你的黃金位置是我的職業經理人即使去拓展也不一定能拿到，或者沒能力拿到。 就算有能力，那個位置是你的，你不肯出讓我也拿不到。 總之，你能獲得黃金位置，這就是最大的隱形資產。
但是，為什麼過去你做不好？ 因為你的基因、能力不夠，沒關係，我來給你賦能。 我來教你怎麼做得更好，怎麼做得更高效，這樣咱們兩個就形成合力，實現最大的資源共享。 我共享了你的黃金位置，你共享了我的經營技術。
賣一瓶水能有高達90%的毛利嗎？ 賣一個麵包能有高達90%的毛利嗎？ 收入減去成本怎麼也不可能啊？ 但是，這是一個典型的自營思維。
當7-11不再自營的時候，水還是夫妻店在賣，麵包還是夫妻店在賣，但是你賣完了，在我賦能的基礎上，我教你如何經營商品，如何經營物流，如何經營好 大數據，如何提高經營坪效……把一個單店所有的能力和技能做到極致，你的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。 這時候高出來的那部分利潤，咱們兩個收益分成。
7-11是一個培訓諮詢公司， 它的成本不是那些商品成本，而是培訓諮詢的能力。 所以我們知道，培訓諮詢那就是人員的費用，它並沒有經營現金流的費用。
而人員的覆蓋率可以很寬，因為一個7-11的OFC（政委），你也可以理解為7-11的顧問、培訓師、督導。 他一個人能看8個店，如果你自己經營8個店，你算算需要多少人？ 而他一個人能看8個店，這就是7-11的毛利率遠遠超出你想像的原因。
7-11表面上是一個非常傳統的零售業，但是骨子裡是今天我們當下最流行的思維邏輯——共享經濟設計出來的產業路由器。
7-11產業路由器模式：垂直平台（b2f）
7-11在線下經營技術當中，最重要的一個思想是首先聚合了線下的黃金流量，因為這是成本更低、風險更低的一種方式。 7-11可以這麼做，我們也可以這麼做。 這是7-11產業路由器最基本的邏輯，聚合黃金流量，然後提高它的經營效率。
我們首先不把7-11想成一家很大的公司，儘管今天它已經很大。 7-11經營的是一個一個店鋪，一個一個店舖的效率提升了，那麼整個產業的效率也就提升了。
二、如何洞察客戶需求？
商業的本質：不管社會怎麼變化，對客戶需求持續的洞察是不能改變的。
7-11已經發展45年了，經歷了各種經濟動盪，7-11都能把握住它經營的基本原理： 持續的客戶需求洞察，與時俱進的客戶需求洞察，去不斷地完善商品和完善業態。 隨著時間的推移，它不是越來越老齡化，而是依然像年輕人一樣煥發著活力。 它不是在看產品，甚至不是在看競爭對手，它的眼睛永遠在看客戶。
當你永遠貼著客戶的需求去不斷地自我完善的時候，那麼伴隨著時間的推移，應對內外部環境的能力，甚至引領內外部環境的能力會讓你成為一個日益年輕的公司。
來看看7-11的發展歷程：
成立之初，7-11開始推行24小時不間斷經營，把便利作為客戶需要滿足的首位需求時，所有調整都是圍著客戶的需求在走，背景是人口老齡化、單人、兩人家庭 ，人口很少，做飯需求降低。
家庭消費吃飯有兩種業態： 內吃和外吃。 內吃是在家裡吃飯，外吃是在外面吃飯。 伴隨著女性的解放，越來越多的女性也在上班了，沒有時間做飯了。 所以除了內吃和外吃之外，還有一種中間狀態，7-11把它稱之為中吃。
中吃： 既不想完全在家裡面吃，又不想完全在外面吃。 在外面買半成品或者成品回家吃。 整個中吃的比例在大幅度地上升。 為了滿足需求，7-11開始導入大量即食食品。 通過微波爐加熱，顧客能在店裡吃，也可以在家裡吃。
80年代，24小時已經讓人們覺得不夠便利了，這個時候怎麼辦呢？ 需要去政府機關的公共服務，7-11能代辦嗎？ 7-11說，我們就是要把便利做到極致。 7-11在日本已經不再是一個商品買賣公司，而是變成了公共服務公司。
90年代，整個日本經濟陷入裹足不前時期，同質化競爭日益激烈，商家紛紛降價打折。 7-11在這樣所謂消費飽和階段看到的不是價格，而是人們對品質的追求。
7-11逆勢而上，推出更多高單價的商品和自研商品，更高品質的商品讓它再一次在整個便利店行業當中脫穎而出。 
進入千禧年，日本老齡化結構越來越顯著。 老年人擁有大量財富，他們年輕時並不捨得花錢。 因為年紀大，行走不是很方便，所以誰近誰就能夠攔截這些流量。 7-11店與店之間如果有第三家其它的店，這個店就會攔截周邊方圓一定範圍內那些老齡化的人口流量。
7-11選擇密集開店，覺得用密集這個詞都不足以表達這個概念，因為是統治型開店，要統治這一片區域的流量。 所以，在黃金地段，在人流密集的地段，7-11的店一個店挨著一個店。 在人口老齡化結構背景下，商品安全、安心、品質、價格等等成為了帶來流量的重要因素。
通過位置和商品，7-11進一步截留了老齡化結構當中的人口。 今天在日本，7-11已經不僅僅是年輕人的7-11了，40%的購買者來自50歲以上的中老年人。
2010您左右，受到互聯網化和電視購物熱潮影響，線上開始崛起。 7-11面對這樣的外部環境的格局，選擇直面它： 在線購物也好，電視購物也罷，好商品在網絡上，在電視裡會出現。 同時，我作為終端經營渠道同步幫你經營。
而今天的優衣庫也實現了線上線下全渠道。 那麼怎麼把商品送達顧客手中呢？
物流的最後一公里： 日本很關注個人隱私保護，受到日本文化影響，7-11變成了特別好的物流場所，商家把貨物配送在7-11。 如果你在優衣庫網上訂了貨，沒關係，可以在你家附近，或者是在公司附近的7-11隨時隨地取貨。
當營銷通路和營銷渠道，甚至營銷競爭等各種各樣的方式越來越琳瑯滿目的時候，7-11不僅沒有對抗，反而變成了新營銷形式的一部分。
日本每年都會關閉2萬個以上的行政、金融和個人商店，而7-11成長為日常生活當中的一部分，成為一站式服務網點的基礎設施，甚至可以替代政府、銀行、物流、地震救援的 職能，替代各個領域交易職能等，它已經變成公共基礎設施的一部分。
三、如何打造每一個單品爆款？
用戶洞察完成之後就形成了一個一個極致滿足客戶需求的商品、政策、管理方式。 極致的單品管理打造每一個爆款，這是提高坪效的重要手段之一。
為何 線下經營會遇到難題？ 空間和時間有限。 7-11一個店面只有100平米，容納2900到3000個SKU。 任何一個SKU如果不能夠賣得好，就是對7-11坪效的消耗。
把極致的單品做到極致的時候，讓每一個商品都是爆品，讓每一個坪效都能夠產生效能，讓客戶在5分鐘之內都能夠產生有效的購買，這些是7-11研究 到的淋漓盡致之處。 以老年客群為例，7-11會專門生產健康即食食品，加強老齡化人群的購買。
按照7-11的理念： 一品一功能，一品一市場，一品一客戶。 放在那兒的每一個單品都是有講究的，極致的單品管理來自於極致的用戶需求洞察。
而且單品管理還可以根據內外部環境在不斷的發生變化。 極致的單品管理不僅僅有需求洞察，低成本創新，能夠有效的複制也是一種創新。
值得注意的是，7-11有一個很重要的商品選型工作，就是掃描各種經營形態，找到那些已經經營成功的好爆品。 不僅僅是靠自己的需求洞察，同時也去找到那些已經被驗證成功的最好爆品，所以它就鎖定了咖啡。
如何把自己的咖啡賣的比麥當勞要好？ 7-11的咖啡價格不貴，100日元到150日元之間，但是它的品質比麥當勞的品質還要好。 為什麼？ 咖啡是個複購率極強的產品，你喝得好，又不貴，所以你就會定期買來喝。 售出的5億杯咖啡不僅給它帶來了人流量的增加，進店的顧客不僅僅只是買咖啡，也順便買點什麼，7-11通過研究發現，麵包圈和咖啡的搭配率最高，這樣的 組合又增加了客單價。
而且，7-11有一個150個人的商品研究團，他們每天去研究，什麼樣的商品是爆品，同時每天看數據經營和數據分析。
每一款產品都有它強大的功能，用這種方式把每一平米的績效，每一個坪效都做到極致。 7-11聚合線下黃金流量極大地降低了拓新風險。 極致的用戶需求洞察，無論內外部環境怎麼變，唯獨不變的是用戶的需求。 只要你沿著用戶的需求進行決策，那你就永遠是一個有生命力的公司。
四、打造“千店千面”
大家都知道，數據很重要。
實際上，互聯網就是個數據採集手段，各種技術就是個手段。 沒有任何技術，用一個EXCEL表格也是一個手段，但是你要有這種經營意識和經營思維。
7-11把數據的採集做到淋漓盡致，比如它對店面所在位置的所有數據，不僅僅是過去是不是黃金地段，人流量大不大。 你的店在哪裡？ 在酒店附近，公司附近、醫院附近，還是住宅附近？ 附近是年紀大的比較多？ 還是年輕人比較多？
而這些店面數據決定了在100平米里面放什麼和不放什麼。
如果店在小區附近，有一些保質期比較長的蔬菜，調味品、醬油、酸奶什麼的就變得比較重要。 如果店在公司的附近，公司上班的職員比較多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾紙就變得很重要。 如果附近高齡的人比較多，且人口相對稀疏。 那店裡食物的份額要更小一點，因為老年人吃得少。 同時老年人行動不方便，甚至要送貨上門等等。
大家都認為連鎖店要標準統一，其實也不盡然。 除了品牌形象、標識、經營思想和經營理念要統一，實際的店鋪要有個性化，千店千面，考慮到周邊特殊群體的真實訴求。
只要用心把你需要進行商品決策經營相關數據採集到，這個時候數據驅動經營就是有效的，不在於你是線上還是線下的。
實際上，在很早時期7-11已經在使用細分的鍵盤。 在結賬那一刻，營業員會輸入顧客的性別和年齡信息 ，小男，中男、青男、壯男、老男，多少歲的；小女、中女、青女、壯女、老女，多少歲的。
輸入的數據用於分析周邊用戶群的狀況，分析不同年齡、性別用戶群的購買偏好。 有這個數據能夠輔助7-11未來的決策。
大數據所積累的過去的數據只代表過去的趨勢，並不代表未來的趨勢。 未來數據從哪裡來？ 從各個方面、各個緯度的決策當中來。 不要躺在歷史數據的肩膀上，一定要基於歷史數據看看明天、後天這個禮拜會有什麼事情發生。 所以它真的是人工智能，人工+智能。
7-11只有100平米。 100平米在任何時候不允許有死貨，死貨就是賣不出去的東西。 7-11可能不斷完善數據採集和算法，但最後那一刻的決策在店主手上。 所以出現死貨，店家承擔85%的責任損失，7-11承擔15%的損失。 它就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數據和算法，同時又倒逼每一個店家做好決策。
7-11跟夫妻店之間分配原則：先有一個利潤的保障，高於利潤部分咱們兩個大概五五分成，當然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。
每個店家都要經過一個很重要的培訓——如何進行下單和選貨，限定各種各樣的條件，用這種方式徹底排除死貨，應對賣場的變化。
當7-11做到這些的時候，它的績效是中國同行業的十倍。 有很高深的技術嗎？ 沒有。 把每一個環節做到極致，這是7-11的線下的經營技術所給我們帶來的啟示。
五、賦能共享經濟體
7-11不是一家零售公司，而是一家培訓諮詢公司。 因為是通過不斷的培訓、諮詢和輔導，幫助每一個店面按照上面的經營技術做到位的。
7-11要把這件事情做到極致，每年不管多高的費用和預算成本，2500個政委要回到7-11總部進行經營研討大會。
四十多年來每年如一日，每天進步一點點，每週進步一點點，這就是指數級的效應。 所以今天7-11的強大不是因為做了什麼驚天動地的事情，而是把每一件想明白的事情想到極致，把每一件想到極致的事情做到極致。
六、新零售再造各個行業
7-11已經以終為始，用新零售再造了各個行業，各個環節的每一家公司。 7-11在進程當中共享研發，共享採購，共享物流，共享IT，共享金融。
7-11創始人對7-11的定義是什麼呢？ 沒有把它叫做新零售，而是定義為製造型零售業的服務升級。 共享製造，反向製造，符合客戶需求的製造，零庫存的製造構成了更高效的製造產業鏈。
不僅製造是如此，高效體現在製造也體現在物流。 7-11不同的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的。 不同的品類用不同的車，然後不同的時間送不同的東西，它一天可以送三次。
為什麼送三次？ 因為貨架是有限的，我要讓有限的貨架陳列最高效的產品。 我用貨物都在車上的方式彌補庫存不足，用這種方式極大降低了店面的庫存。
製造業和零售業最大的難題是什麼？ 庫存。
7-11供應鏈效率高，庫存不僅用貨品的陳列解決，也用極強、極精準、極精細化的物流配送解決。 所以它構成了一個全新的物流體系，甚至今天正在改變金融業。 7-11背後有一個很大的盈利機構叫seven銀行。
90年代初，他們調研得知很多人覺得銀行的ATM機部署得不方便，希望在7-11有一個ATM機，因為離得近。 7-11也覺得沒問題，就跟銀行尋求合作，可是那個時候整個日本銀行都有一個規則，休息日從ATM機上取錢需要手續費，更貴一點。 這樣客戶就很不方便，我本來就是為了方便取的，結果週末還要更貴一點，那我就不願意取，不願意取就滿足不了方便的訴求。 7-11跟所有的銀行要求，能不能一致收費呢？ 沒有一個銀行答應。
7-11說，你不答應，我自己開銀行。
當它把客戶需求放在第一位，作為戰略經營方針的時候，好事自然來。 在整個日本銀行業低迷的時候，7-11銀行逆勢增長，三年之內實現了盈利，這是所有銀行從來沒有達到的速度。
更重要的是客戶取錢，哪能只取錢呢？ 取完錢不就得順便買點什麼嗎？ 所以又極大提高了銷量。
回到當今的中國，當增量經濟不再的時候，存量經濟怎麼產生更大的經濟效能？ 以產業鍊為核心的效率提升、成本降低。 通過線下經營技術的升級，我們每一個有著線下巨大隱形資產、隱形流量的公司，都能夠獲得重生。
為什麼它的盈利能力比肩阿里？ 個人認為因為今天阿里是互聯網時代的基礎設施，而7-11成為線下實體經營時代社會神經末梢的基礎設施，這就是它的價值所在。
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