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希望通過本篇文章，能夠讓你對OKR有更深的理解。
概述： 有效落地 OKR 的過程中問題複雜，技巧頗多。 首先，我們先去看一個 OKR 最佳實踐的例子，並分析其中的正確性和關鍵點。 想必會幫助你對OKR的有效落地有一個整體認識。 在後續文章，我會介紹OKR的更多方面，喜歡的話歡迎訂閱。
本文為 OKR 實施之有效落地（1）：5000字長文看印度“阿里”如何玩轉 OKR全文約 5000 字，閱讀大約需要 15 分鐘
關於 Flipkart 公司
Flipkart 公司成立於2007年，是印度第一家 10 億美元級的電子商務公司，我們可以把它看成印度的“阿里”。 目前共有員工超過 3 萬名，以下 Flipkart 公司對 OKR 的使用情況說明源自前人事主管 尼克特·德塞 。
OKR的準備階段
問題：為什麼引入OKR？
解答： 我們的組織極度複雜，涵蓋物流、核心技術和廣告幾個類別。 每個類別都是一個 巨大的、獨具特點 的 複雜 子公司，要讓這三個類別協調一致地運作，是一件十分困難的事。
OKR的引入，意在 促進跨子公司協同 ，讓各子公司同 Flipkart 的核心舉措對齊一致。 OKR 的實際組成部分，如基於數字的評估、在製定目標之前的預對齊等，可以讓各自為陣的組織受益匪淺。
點評 ：一個精心策劃的OKR能夠帶來眾多收益，針對像 Flipkart 這樣的公司，它有如下優勢：
- 易於理解：Flipkart 員工人數超過三萬，相比其他晦澀難懂的概念，OKR 的推廣無疑更容易。
- 精力聚焦：業務線眾多，難免導致成員注意力的不集中，OKR 則能很好的解決這個問題。
- 促進跨部門間的橫向一致性：要求物流和核心技術部門之間相互理解無異於天方夜譚，可是 OKR 卻能夠很好的將所有團隊的目標統一起來。
問題：誰發起的OKR？ 誰在為這個項目提供贊助？
解答： 我們的 首席產品官普尼特•索尼 和我一起引入了 OKR，因為我們之前在谷歌和摩托羅拉學習使用過這個模型，而且取得了巨大成功。 我們的首席產品官普尼特在產品部門內贊助實施了該項目。
點評： 當今時代充斥著大量刺激源，不斷爭奪我們的注意力，任何好的想法沒有高層支持都勢必流產。 所以 OKR 的推行過程中，獲得高管的讚助（最好是CEO），將為成功提供有力保障。
問題：你們在哪個層面實施 OKR ? 公司層面還是業務單元層面，為什麼？
解答： 最初我們在 業務單元層面 實施OKR，因為我們試圖弄清楚我們的資源分配和使用情況，同時也能為業務單元指明重點努力方向。 事實上，組織中的其他部門也希望取得這樣的收益。 由於 OKR 的“互惠互利”特點，它很快被廣為採用。 現在已經有超過1萬名員工在使用 OKR 了，但實際上全體員工都已捲入其中受其影響。
點評： 一般情況下，有五種 OKR 部署方案。 這些方案個有利弊，企業可靈活選擇。
執行階段
問題：你們制定OKR的過程是什麼？ 培訓、務虛會還是研討會等？
解答： 最初，我們是這樣開展的：
- 我們發送了一封備忘錄，解釋了什麼是OKR，以及為什麼我們要採用它。
- 我們發布了一些特定組織的OKR示例。
- 我們召開了一次全員大會，進一步幫助大家深入了解我們使用 OKR的目的。
- 我們要求大家直接向首席產品官匯報他們的OKR草案。
- 我們為不同團隊舉行了仲裁會議，幫助大家就如何才能輸出一 個好的OKR達成一致，並處理相互間存在的依賴關係。
- 我們把這些內容髮表到了一個公共網站上，讓它在組織內廣泛傳播。 我們認為重要的是要讓每個人都知道我們正在做什麼。
- 最後，我們又舉行了一次全員大會，評審OKR終稿。
最初，這個過程進行得很艱難。 我們花了大約 3 個季度的時間來解決大家在製定 OKR 時遇到的問題和困惑。 最常見的問題是：要做的工作太多了，不聚焦真正重要的事情。
一種傾向是 把 OKR 和其他過程綁定應用 （胡蘿蔔加大棒)。 OKR 的挑戰之處在於，它們有時看起來就像是一種協議。 目標和關鍵結果是一個迭代過程，要不斷協商才能製定出極具挑戰性的目標。 這需要組織內部和組織間充分信任。 一種做法是不僅允許團隊自下而上地思考他們認為自己應該做什麼，還要讓他們思考她們認為自己可以產出什麼結果，如果只是自上而下地進行，並將結果“直接”與績效 桂鉤， OKR 就會變得更像是合同，團隊最終只會迫於壓力而完成他們的工作。
實際上， 通過向大家展示更宏偉的藍圖，以及跨業務和跨團隊間的密切交互過程，可以幫助複雜組織協調一致地去圍繞—個共同目標而努力 。 對更大的宏偉藍圖的信念，可以讓各團隊更融合和更加顧全大局（和重排優先級）。 如果OKR 被當作大棒使用，即純粹的基於合同式的義務，員工就會對手頭工作缺乏強烈的認同感（像往常一樣)， 那麼蘊藏在OKR 中的對齊一致和挑戰性思考的巨大能量 就永遠不會釋放出來。
點評： OKR實施的關鍵管理行為有四點：
- 率先垂範：領導者要說到做到，以身作則，想員工展示期望的行為。
- 培養大家對變革的理解和必勝的信心：正如Flipkart公司所做的，絕不能把OKR作為一種“合同”強制執行，而是應該耐心幫助員工理解變革的理由，他們就有更大可能表現 出對變革的支持。
- 通過正式機制強化變革：Flipkart公司為OKR組織員工大會、將OKR發佈到公開網站，這些行為都是將OKR融入到企業的機制中，這會有利於OKR的實施。
- 能力培養：當員工具備表現出新行為的能力時，他們更有可能做出期望的改變。 管理者應當準確的把握員工的這些能力，並著重培養。
問題：如何確保你的OKR反映組織的戰略，以便讓大家專注於做正確的事情？
解答： 我們做了幾件事。
首先，我們建議你得花足夠的時間在這上面。 這是大家在使用 OKR時最常犯的一個錯誤。 他們只是簡單地做了這個動作。 但簡單並不等於就容易。 說它簡單，是因為它包容了巨大的複雜性，從而讓嵌入這種複雜性的工作看起來顯得很容易（尤其是當 OKR 變得越來越有效時)，但事實並非如此。
其次，傾聽也非常重要。 OKR至少應部分地以自下而上的方式去開展。 團隊成員應該充分錶達他們計劃做什麼並真正地去做。 領導應該將下屬的意見和方案與自己的想法相結合，實現戰略和具體實現的完美結合。
最後，讓人們充分辯論。 當大家辯論時， 請他們提建議，而不是給答案，這時最容易產生好想法和創造性。
點評： 千萬不要將 OKR 當作一次性的項目，應當投入大量時間，將其植入企業文化之中。 大量公開的交流和討論，有助於展現 OKR 公開性的獨特優勢，調動成員的主觀能動性。
問題：對OKR的數量有限制嗎？
解答： 我們建議每人 3〜5 個 Objective，每個 Objective 下的 KR 數量與此大致相同或略高。
問題：誰在持續管理OKR流程？
解答： 我們有一個專門的人事團隊負責代表組織主要部門運作這一流程。 公司的領導者應該自己制定他們的 OKR 草案，解決依賴關係和完成 OKR 評分。 領導力團隊將設定審查日期，並實際提供反饋。
問題：你們把 OKR 推行到組織的較低層級了嗎？
解答： 我們至少 實施到了二層到四層組織 ，但我們沒有強制要求。 理論上可以一直部署到個人層級。 根據我們的經驗，前三層（總裁、副總裁、主任）實施OKR的收益最明顯。 這樣做所產生的對齊和聚焦效果正是我們所需要的。
點評： OKR的對齊一致性主要包括垂直對齊和水平對齊。 垂直對齊是指自上而下，將目標統一、精力聚焦；水平對齊則是指不同部門之間目標的統一。
問題：如何確保所有OKR之間的一致性？
解答： 最初，我們建議召開 專門的會議 以解決他們的問題（特別是跨團隊）。 事實上，如果組織設計合理、功能定位清晰、權責劃分明確、業務與組織方向一致的話，OKR 實施起來就會很容易。 如果復雜的業務是基於現有的組織去設計，而不是反過來根據具體業務需要去設計相應的組織的話，OKR 過程就會變得很複雜。
如果你知道你要衡量什麼，知道什麼於你而言最重要，那麼定義可衡量的結果就很容易。 我發現 OKR 的質量反映的是一個人對其業務的理解程度。 盲目追求增長而不理解特定指標（收入驅動因素，假設檢驗等）背後的關鍵原因，可能會產生誤導。
最初我們的 OKR 也非常複雜，很難對齊達成一致，但隨著時間的推移，人們開始處理各自的依賴，不斷協商，同時隨著組織設置變得更加合理，對齊過程也變得更加容易。 OKR 告訴你的是你的組織將去向何處。 根據定義，依賴關係顯示的是努力程度的收斂或聚合程度——以及隨時間的推移，這種依賴關係可以揭示出組織需要進行哪些變革。
點評： 在一項針對美國 23000 名全職員工的調查中，只有 37% 的員工清楚公司計劃做到什麼程度；同一調查中，僅 9% 的人認為他們的團隊有清晰可衡量的目標。 這也說明了確保 OKR 的一致性有多麼重要，同時這又是一件多麼困難的事情。
問題：你們在組織內採用何種方法同大家溝通和培訓 OKR？
解答： 我們認為， 過度溝通至關重要 。 給員工提供足夠的資源，使他們很容易就能找到這些資源。 我們不只是發送電子郵件進行說明。 我們還開發了 OKR “實用指南”、示例文檔、其他領導者使用 OKR 的演示文稿，並在公司內部舉行了—系列午餐研討會，以傳播、解釋和實施 OKR。
我們 把所有 OKR 和相關資源存放到一個固定位置 。 這讓所有人可以便捷地找到所需信息，這是 OKR 能夠成功實施的關鍵組成部分。 我們堅持按時間表推進 OKR 和共享 OKR。 我們廣泛地共享 OKR，鼓勵其他團隊分享自己的評審意見和建議。 此外，我們的領導者也會參與到 OKR 實施過程中，這讓大家確信 OKR 不是大家所認為的中層管理者在“瞎折騰”。 我們會與主要團隊進行一對一的溝通，以確保在 OKR 中能夠體現戰略方向，幫助這些團隊深入了解我們想要去 的地方。
最後，我們主要依靠 全員會議和小範圍座談會 向大家講解 OKR。 為了表示對 OKR 的充分支持和讚助，我們的最高領導層會展示公司 OKR，以及每個 OKR 背後的具體考慮。 這些事件為促進 OKR 之間以及各事件之間的充分互動營造了很好的氛圍。
复盤階段
問題：你們如何進行OKR評分？
解答： 在季度中期和季度末進行評分，使用0〜1.0分制
點評： 0～1評分系統介紹如下：
問題：團隊如何報告和審查OKR結果？
解答： 我們在每個季度結束時會對上一季度 OKR 進行評分，同步起草下季度的 OKR。 然後，在新季度的早期，我們會舉行一個全員會議講解該季度的 OKR。 我們還會進行 OKR 中期審視，但這些大多都是在線進行的。
問題：你有（或者曾經）考慮過將 OKR 與薪酬掛鉤嗎？ 為什麼？
解答： 不，兩者間最好是鬆散的關聯關係。 OKR只是給出結果，不能作為工作的條件。 決策和結果應該分開 （基本決策理論）。 類似地，將激勵與OKR掛鉤，OKR很容易成為大家的賭注。 重要的是，要讓人們敢於挑戰和冒險，而不是只為達成他們的數字目標以得到獎勵。
點評： 將 OKR 與薪酬掛鉤將會來帶一些弊端，例如：員工會放棄具有挑戰的目標轉而設定一個能夠輕易達成的目標，降低員工主動承擔更多長遠工作的可能性。
問題：你有將OKR與績效評價掛鉤嗎？ 為什麼？
解答： OKR 可以為績效評價提供良好的上下文支撐， 但績效評價更應關注發展和反饋。
點評： OKR 主要用來提升組織能力，激發員工實現最佳交付。 將OKR與績效評價掛鉤，將嚴重削弱OKR這一潛能的發揮，這是人趨利避害的本性。
問題：OKR給你帶來了什麼具體收益？
解答： 有如下幾個收益：
1.全公司範圍內的透明度，確保步調一致。
2.聚焦結果而非只是“努力工作”這個過程。
3.強迫你不斷思考，通過更好的想法落地戰略。
4.它已經成為文化的一部分。 我幫助公司引入了 OKR，但後來我離開了公司。 然而，OKR並未因我的離開而受到影響，它仍在發揮著自身的魔力。
問題：如何確保OKR能持續開展下去？
解答：
1.它需要自上而下的推動。
2.在各種會議、演講、戰略演練環節展示OKR。
3.讓OKR可以隨時隨地被查閱和獲取到。
問題：在你們實施OKR的過程中有何意外之處？
解答： 它們曾被用作指揮棒。 大家要么把OKR看作是像在履行合同義務，要么看成是上級用以達成預期結果的手段。
問題： 如果再做一次，你會有哪些不同的做法？
解答：
1.聚焦，少即是多。
2.開始在最高層級實施OKR,然後慢慢地往下擴展到低層級組織，而不是一上來就一窩蜂地去幵展。
3.處理好即將發生的“例行性業務”和 OKR 間的關係。 不將日常維護性工作寫入OKR 並不意味著就不做它們。
總結
在這個案例中，我們就 Flipkart 公司實施 OKR 的整個過程，以及實施者的一些反思和經驗進行了介紹。 想必你已經對 OKR 的整個過程和其中要點有了一定的認識。 無論是 OKR 的製定和落地過程中，都存在大量的溝通問題。 如何解決這些溝通問題呢？
下期預告：
OKR 實施之有效落地（2）：啟動過程該如何溝通
本文由 @ 袁林 原創發佈於人人都是產品經理。 未經許可，禁止轉載。
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