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一旦成功地使用戶對其產品形成了使用習慣，企業就能獲益匪淺，具體表現在：更高的用戶終身價值，更大的價格靈活性，更快速的增長，以及更強的競爭優勢 。
習慣就是人在幾乎無意識的狀態中做出的舉動。 據統計，人類將近一半的日常活動都受制於習慣。 習慣是大腦藉以掌握複雜舉動的途徑之一。 神經系統科學家指出，人腦中存在一個負責無意識行為的基底神經節，那些無意中產生的條件反射會以習慣的形式存儲在基底神經節中，從而使人們騰出精力來關注其他的事物。 當大腦試圖走捷徑而不再主動思考接下來該做些什麼時，習慣就養成了。 為解決當下面臨的問題，大腦會在極短的時間內從行為存儲庫裡提取出相宜的對策。
企業如何從習慣中受益
既然設定好的行為模式會對我們的一舉一動產生如此巨大的影響，那企業也必然能藉助習慣的力量發掘出有價值的商機。 事實上，精於此道的企業一直將培養用戶習慣作為其開發產品的一個基本原則。
習慣養成類產品能夠改變用戶的行為，使他們無須外部誘因就開始從事某種活動。 其目的就是讓用戶一而再，再而三地自覺親近這個產品，而不需要廣告和促銷這種外顯的行動召喚。 對產品的依賴性一旦形成，用戶就會在諸如排隊這一類慣常事務中使用這個產品打發時間。
在對習慣的成因條分縷析之前，我們先得明確習慣的重要性，以及習慣能給企業帶來哪些競爭優勢。 一般說來，用戶對產品的依賴會給企業帶來以下幾個方面的好處：
1、提升“用戶終身價值”
工商管理學中有這樣一個概念：公司價值等於它日後獲得的利益總額。 其參照標準取決於投資人如何計算該公司股票的合理價格。 在考核公司CEO和管理團隊的業績時，主要依據的是他們拉升公司股價的能力，因此CEO和管理者們最關心的莫過於自己公司產生的淨現金流的大小。 在股東們看來，管理層的任務就是實施戰略計劃，通過提高利潤或降低成本來增加公司的未來收益。
讓用戶對產品形成依賴是提升公司價值的一個有效途徑，因為這可以提升“用戶終身價值”。 所謂用戶終身價值，是指一個用戶在其有生之年忠實使用某個產品的過程中為其付出的投資總額。 當用戶對某個產品產生依賴時，使用時間會延長，使用頻率也會增加，最終的用戶終身價值因而也會更高。
有些產品的用戶終身價值相當高。 比如說信用卡持卡人一般會成為長期的忠實用戶，為信用卡發放機構帶來豐厚的回報。 因此，這些機構會去花大價錢爭取新的用戶。 這就是為什麼你會收到名目繁多的促銷優惠信息，包括免費贈品或者航空里程獎勵，來誘使你再辦新卡或是給舊卡升級。 你身上所隱含的用戶終身價值正是信用卡機構進行市場營銷的原動力。
2、提高價格的靈活性
知名投資人、伯克希爾·哈撒韋公司CEO沃倫·巴菲特曾經說過，
“要衡量一個企業是否強大，就要看看它在提價問題上經歷過多少痛苦。”
巴菲特和他的搭檔查理·芒格發現，用戶對某個產品形成使用習慣後，他們對該產品的依賴性就會增強，對價格的敏感度則會降低。 他們二人坦言，正是由於掌握了這一消費者心理，他們才會投資後來聞名於世的可口可樂等公司。 巴菲特和芒格很清楚，習慣讓企業在提價問題上掌握了更多的主動性。
比如說，免費視頻遊戲行業的行規是，遊戲開發商延遲向玩家收取費用，直到玩家玩上癮。 一旦玩家開始對玩遊戲迫不及待，並且渴望在遊戲中達到更高的級別，那麼掏腰包就會變得順理成章。 真正的收益其實來自虛擬道具、生命值、超能力等虛擬遊戲用品的銷售。 自2013年12月以來，已有5億多人下載了“糖果粉碎遊戲”（Candy Crush Saga）。 這款主要出現在移動設備上的“免費”遊戲已經讓部分用戶變成了付費玩家，平均每天給遊戲開發商帶來的淨利潤高達100萬美元。
3、加快增速
從產品中不斷發現驚喜的那些用戶往往樂於和朋友分享這份感受。 他們越是頻繁地使用產品，就越有可能邀請朋友們與之共享。 產品的忠實粉絲最終會成為品牌的推廣者，他們會為你的公司做免費的宣傳，讓你在不費一兵一卒的情況下就收攏新客戶。 能讓用戶積極參與的產品還具備另外一個優勢，那就是在競爭中以更快的發展速度超越對手。 例如Facebook，儘管沒有在社交網絡領域佔領先機，但它還是後來居上，蓋過了競爭對手MySpace和Friendster。 在扎克伯格放棄學業，將剛出爐的Facebook推向市場時，MySpace和Friendster均發展態勢良好，都擁有數千萬用戶，但儘管如此，社交網絡領域的主導地位最終還是被Facebook所搶占。
Facebook的成功在一定程度上可以歸因於我稱為“良性循環”的法則：使用頻率越高，病毒式增長速度就越快。 正如從科技企業經營者轉型為風險資本家的戴維·斯科克所指出的，“提高增長速度最關鍵的因素就是‘病毒循環週期’”。 這個週期指的是老用戶邀請新用戶花費的時長，其影響力不可小覷。 舉例來說，20天內，若以兩天為一循環週期，用戶量可能會達到20470，但是如果將這個週期減半，變成一天一循環，那用戶數量將超過2000萬！ 從邏輯上來講，週期越短，結果就越理想，只是理想的程度還未受到足夠關注。 ”
吸引大批用戶每天到訪，這將極大地縮短產品的“病毒循環週期”，原因有二：第一，老用戶會越來越頻繁地使用該產品（比如在Facebook上添加好友關注）；第二 ，老用戶越多，吸引新用戶做出反饋的可能性就越大。 這個循環不僅能提高用戶的參與量，使這個往復過程永不中斷，還能加快產品的推廣進程。
4、提高競爭力
用戶對產品的依賴是一種競爭優勢。 一旦某個產品能夠讓用戶改變自己的生活習慣，那其他產品就幾乎不具任何威脅。 很多企業經營者都錯誤地認為，新產品只要比原有產品略勝一籌，就足以讓用戶一見傾心。 但是，一旦涉及撼動用戶的老習慣這個問題，企業家們就會發現，好產品並不一定總能佔據上風，尤其是當眾多用戶已經選擇了其他具有競爭力的產品時。
約翰·古維爾是哈佛大學商學院市場營銷學教授，他在一篇經典的論文中明確指出：“許多創新都以失敗告終，因為用戶總是過分地倚重原有產品，而商家卻總是高 估新產品。”古維爾認為，新產品要想在市場上站穩腳跟，略勝一籌是遠遠不夠的，必須要有絕對優勢。 緣何如此？ 因為原有產品的影響已經深入骨髓，要想撼動用戶的使用習慣，新的產品或服務就一定要有摧枯拉朽的能量。 即便某個新產品優勢顯著，但如果與用戶業已形成的習慣衝突太過激烈，那就注定無法成功。
就拿QWERTY鍵盤來說，它在很多方面都比不上其他新產品。 這款鍵盤於19世紀70年代問世，最初被用在如今已成為古董的老式打字機上。 常用字符在這款鍵盤上被分隔得很開，這樣可以防止打字機上的連動桿在人們打字時卡住。 當然，這種操作上的阻礙在數碼時代早已不存在，但是無論其他新型鍵盤的字符佈局是多麼精巧，QWERTY都依然是通用的標準鍵盤。 QWERTY鍵盤之所以經久不衰，完全是因為改變用戶習慣所需付出的代價實在是太大了。 我們最初使用這款鍵盤時往往只用一根或兩根手指。 經過幾個月的練習，我們學會了同時調動十根手指，文字會在不知不覺間由思緒流淌至屏幕。 轉而使用一款完全陌生的鍵盤，哪怕它能提高工作效率，也意味著我們將不得不重新學習打字。 做出這種改變的可能性幾乎為零。
用戶也會因為“存儲價值”而對產品產生更強的依賴性，從而進一步降低轉向另外一款產品的可能性。 比如說，使用Gmail發送和接收郵件，郵件可以永久保留，用戶既往的所有郵件內容都能被長期存儲。 Twitter用戶的影響力會隨著粉絲數量的上升而增強，使他們在圈子里傳播信息時發揮更大的能量。 用戶在Instagram上所記錄下的生活片段還可以添加在他們的數字剪貼板上。 人們的生活與這些產品和服務息息相關，更換郵件服務、社交網絡或是圖片分享應用軟件會給他們造成太多麻煩。 這些服務所蘊含的內在價值是不可轉換的，所以用戶不會輕易放棄它們。
總而言之，用戶的忠實依賴會促使企業給產品做進一步投資。 更高的用戶終身價值，更大的價格靈活性，更快速的增長，以及更顯著的競爭優勢，凡此種種，將共同為企業創造更可觀的經濟收益。
壟斷思維
能夠讓用戶對產品形成依賴性，對企業而言是求之不得的事情。 然而，對於試圖打破現狀的新公司來說，這種依賴性只會降低它們成功創新的可能性。 事實上，能夠改變用戶由來已久的習慣的案例少之又少。 要想改變用戶的習慣，僅憑說服對方嘗試新事物，比如讓他們生平頭一遭打開網頁，是遠遠不夠的，你還得引導他們在今後很長一段時間內重複這個行為。
一些公司之所以能成功地打造習慣養成類產品，是因為它們進行了顛覆性的大膽創新。 但是，和其他實踐活動一樣，這種創新設計也要遵照一定的規律和原則，來界定、解釋為什麼一些產品在改變後存活了下來，而另一些產品沒有。
首先需要明確的是，我們的大腦往往會沿用既有的思維模式，因此新的行為方式總是難以持久。 實驗表明，實驗室裡的動物在習慣某種新的行為方式之後，會隨著時間的推移發生行為迴轉，重拾過去的老一套。 就像會計學裡的一個術語“後進先出”所描述的，最新收穫的東西往往最先失去。 這就解釋了為什麼人們很難徹底戒掉某種習慣。 在接受過戒酒治療的嗜酒者中，約有2/3的人會在一年之內重拾舊習。 另有研究顯示，通過節食減肥的人幾乎無一例外地在兩年之內再度發胖。 培養新習慣的過程中，最大的阻礙就是舊習慣，研究表明，這些舊習慣根深蒂固。 即便我們調整了自己的行為，大腦中的神經通路還是停留在以前的狀態，隨時都可能被再次激活。 對於那些想要推出新產品的設計者或企業來說，這無疑是一個超難對付的攔路虎。
要想讓新習慣在用戶的生活中生根發芽，就必須增加它的出現頻率。 如果用戶頻繁地接觸某個產品，尤其是在較短的時間內，那麼他形成新的行為習慣的可能性就會加大。 Google搜索引擎就是一個很典型的例子，它表明，一旦用戶開始頻繁地使用某項服務，那就一定會將這項服務納入自己固定的行為習慣中。 如果你對Google影響用戶習慣的能力心存懷疑，那就不妨試用一下Bing。 在對這兩個都提供匿名搜索服務的平台進行效能比較時，我們會發現它們沒什麼兩樣。 儘管在天才設計者的努力下，Google的演算系統運行速度要稍快一些，但是因此節約下來的時間幾乎沒有人能察覺得到。 這並不是說毫秒無關緊要，只是這樣微小的時間差異不可能成為鉤住用戶的誘餌。
既然如此，那為什麼沒有更多的Google用戶轉而投向Bing的懷抱呢？ 這就是習慣的力量，是習慣讓Google擁有瞭如此眾多的忠實用戶。 在他們已經熟悉Google操作界面的情況下，轉而使用Bing只會增加他們的認知負擔。 雖然Bing在很多方面都與Google類似，但即使是一個微小的像素設置差異都有可能迫使用戶適應新的訪問方式。 適應Bing的操作界面實際上降低了這些Google用戶的搜索效率，會讓他們覺得Bing稍遜一籌，這種感覺與技術無關。
人們往往會頻繁地在網絡上搜索信息，因此Google完全有能力鞏固自己的地位，成為老用戶心目中的不二之選。 用戶不會再糾結於該不該選擇Google，他們僅僅是按直覺行事。 此外，利用追踪技術，Google還可以記錄下用戶的搜索軌跡，根據他們以往的偏好來提高搜索結果的準確度，使用戶享受到個性化的服務，從而進一步加強他們與這個搜索工具之間的密切 聯繫。 使用頻率越高，搜索速度就越快，因而也就越受用戶的喜愛。 正是這種習慣驅動下形成的良性循環，成就了Google的業界霸主地位。
基於習慣的發展戰略
有些時候，某種行為發生頻率並不高，但依然會成為用戶的習慣。 要想讓這些不經常發生的行為演變為習慣，那就必須讓用戶深切感受到它的用處，要么能為你帶來快樂，要么能幫你解除痛苦。
以亞馬遜網站為例。 這家網絡零售商的戰略定位是成為覆蓋全球的一站式購物中心。 它對自己打造用戶習慣的能力深信不疑，所以在網站上發布了很多極具競爭實力的產品的廣告。 用戶會經常在此看到他們打算購買的商品以優惠價出售，只需輕點鼠標就能鏈接到另一個網站繼而完成購買。 有些人覺得為他人作嫁衣裳無異於自尋死路，但對亞馬遜而言，這恰恰是它的成功之道。
通過給各大競爭對手做宣傳，亞馬遜網站不僅賺足了廣告費，還借助別人的營銷投入為自己在用戶心目中贏得了一席之地。 用戶渴望找到他們需要的產品，而亞馬遜網站剛好對症下藥，解了人們的燃眉之急。 雖然該網站沒有直接參與這些產品的銷售，但是因為它消除了用戶對價格的顧慮，所以贏得了大批忠實的擁躉，成為用戶心目中值得信賴的網站。 2003年的一項研究表明，當用戶能夠從在線零售網站上了解到各類商品的優惠信息時，他們會更容易成為網站的忠實用戶。
通過讓用戶在網站內部對不同店舖的商品做比較，亞馬遜網站讓大家深切感受到了它不容小覷的作用。 雖然人們登錄購物網站的頻率不一定很高，但是他們已經把亞馬遜網站當成了自己購買商品時的首選，在人們心目中，它的地位已經堅不可摧了。 事實上，由於用戶在亞馬遜網站上能輕鬆愜意地對比商品進行購物，他們會頻繁地在移動設備上打開該網站的應用程序，一邊逛實體店一邊比較價格，往往能以最低價買到心儀的 商品。
習慣的區間
要想打造習慣養成類產品，企業務必認真考慮兩個因素。 第一，頻率，即某種行為多久發生一次；第二，可感知用途，即在用戶心中，該產品與其他產品相比多出了哪些用途和好處。
我們每天使用Google搜索的次數多不勝數，但是就具體的搜索能力而言，它並不比競爭對手Bing強出多少。 相反，我們登錄亞馬遜網站的頻率也許沒那麼高，但是卻能感受到它無與倫比的優勢，因為在這個無所不包的一站式購物網站，我們可以買到自己需要的任何東西。 若某種行為發生的頻率足夠高，被感知到的用途足夠多，就會進入我們的“習慣區間”，進而演變為一種默認的行為方式。 這兩個因素缺一不可，如果有任何一方面欠缺，某種行為發展為習慣的可能性就會降低。
有些行為始終不會發展為習慣，因為它們發生的頻率不夠高。 無論這種行為能為你帶來多麼豐富的用途，發生頻率的不足都只會讓它作為你有意識的舉動而存在，卻永遠都不會成為你下意識的反應，而後者才是我們所謂的習慣 。 就算某種行為帶給你的益處並不明顯，但是因為它發生的頻率足夠高，也會演變為你的習慣。 這一發現可以為企業提供一些理論指導。 遺憾的是，截至目前，尚未有任何研究能提供一個通用的時間表，來告訴我們將某一行為發展為習慣究竟需要多長時間。 2010年的一項研究顯示，有些習慣的形成只需要幾個星期，而另一些習慣的形成則需要5個月以上的時間。 研究人員還發現，行為的複雜程度和對於該用戶而言的重要性會極大地影響習慣形成的速度。
想想看，哪些服務或產品是習慣養成類的？ 其實它們當中的大部分即便沒有時時刻刻伴隨我們，也至少滲透在每一天的日常生活中。 下面，就讓我們探尋一下這種頻繁發生的行為背後的根源。
維他命還是止痛藥？
發布新產品或是推出新服務應該是易如反掌的事情，然而事實情況是，大部分的創新嘗試最後都無疾而終。 失敗的原因五花八門，比如公司出現了資金短缺，產品投入市場的時機不合時宜，市場對產品沒有需求，或者是創始人半途而廢。 同樣，成功的原因也不一而足。 但是，凡是成功的創新都有一個共性：能夠解決問題。 這看似明確，實際上非常複雜，因為人們總是對新產品應該解決何種問題各執一詞。
“你生產的是維他命還是止痛藥？”當創業公司創始人渴望得到第一筆風險投資時，投資人總是喜歡向他們提出這個老套的問題。 從投資人的角度來看，正確答案應該是“止痛藥”。 同樣地，大大小小公司裡的那些創新派也經常被要求對他們的創新理念加以驗證，以說服投資人相信他們所付出的時間和金錢物有所值。 投資人和總經理就像是企業的守門員，都希望把資金投入在那些能解決實際問題的項目上，或者說，能滿足當前需要的項目上，所以他們才會選擇“止痛藥”。
止痛藥可以滿足人們的顯性需求，緩解身體某部位的疼痛感，而且市場覆蓋面通常較大。 與之相比，維他命不一定能緩解表面的痛苦。 它可以滿足用戶的情感需求，但滿足不了他們對功能的要求。 我們每天早晨吞下複合維他命時，並不知道它是不是真的能讓我們更健康。 有研究表明，複合維生素對我們身體的影響其實是弊大於利。 然而，我們並不在意它是否真的有用。 服用維他命並不是因為它療效顯著，而是因為這就像是完成任務，雖然緩解不了身體上的痛苦，但卻能帶來心理上的安慰。 即便不知道它究竟有什麼作用，我們也都會因為善待了自己的身體而備感輕鬆。
不吃止痛藥可能會讓我們苦不堪言，而維他命則不一樣，偶爾有幾天漏掉，比如外出度假時，也沒什麼大不了。 這是不是意味著投資人和經理們做出的是最佳選擇呢？ 是不是生產止痛藥而不是維他命，永遠是正確的策略呢？ 答案是：不一定。
我們來看看如今最熱門的幾家消費者科技公司，例如Facebook、Twitter、Instagram和Pinterest。 它們在兜售什麼？ 是維他命還是止痛藥？ 大部分人可能回答是“維他命”，因為用戶在這些網站上的行為不外乎是提升他們在社交網絡中的地位，並不是為了完成重要任務。 還記得這些服務尚未進入人們生活的那個年代嗎？ 沒人會在半夜爬起來大呼小叫地更新自己的狀態。 但是，和對待其他創新事物一樣，只有當這些東西已經融入生活時，我們才會發現自己是多麼需要它們。 在你確定這些全世界數一數二的科技公司兜售的究竟是維他命還是止痛藥之前，請先明確一點：如果你因為無法實施某種行為而感到痛苦，那說明習慣已經形成。
在這裡澄清一下“痛苦”這個概念，因為它頻繁地出現在商學院的講堂和營銷學的書籍上，多少有些言過其實。 實際上，我們所要描述的體驗更接近於“癢”，它是潛伏於我們內心的一種渴求，當這種渴求得不到滿足時，不適感就會出現。 那些讓我們養成某種習慣的產品正好可以緩解這種不適感。 比起聽之任之的做法，利用技術或產品來“撓痒癢”能夠更快地滿足我們的渴求。 一旦我們對某種技術或產品產生依賴，那它就是唯一的靈丹妙藥了。
至於科技公司究竟是兜售維他命還是止痛藥，我的看法是二者皆有。 科技公司提供的服務在初期更像是錦上添花的維他命，可一旦它成為用戶日常生活的一部分，那就會像止痛藥一樣撫平人們內心的“癢”。
小結
（1）用戶對其產品形成的使用習慣是某些企業生存發展的根本，但並非所有企業都受制於此。
（2）一旦成功地使用戶對其產品形成了使用習慣，企業就能獲益匪淺，具體表現在：更高的用戶終身價值，更大的價格靈活性，更快速的增長，以及更強 的競爭優勢。
（3）只有當某種行為的發生頻率足夠高、可感知用途足夠多時，它才可能發展為習慣。
（4）習慣養成類產品起初都是非必需品（比如維他命），可一旦發展為習慣，它們就會變成必需品（比如止痛藥）。
（5）習慣養成類產品通過“撓痒癢”減輕用戶的痛苦。
本文參考了多個信息來源：
- https://heleo.com/10-key-insights-nir-eyals-hooked/2035/
- https://blog.prototypr.io/hooked-habit-forming-products-b0878441855f
- https://zurb.com/soapbox/design-habits-not-apps
- https://www.entrepreneur.com/article/230736
譯者：達達，由36氪編譯組出品。 編輯：郝鵬程。
譯文地址：http://36kr.com/p/5120612.html
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