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五年前，當 Gil Shklarski 加入 Flatiron Health 擔任技術負責人時，他發現自己在 Facebook 和微軟地圖時解決過無數難以解決的疑難雜症的方法不管用了。
當時，Flatiron Health 從 4 個人的小作坊發展成一個有 135 人、服務超過 200 家診所的團隊，但團隊效率迅速下降，常常做出糟糕的決策。 但這個問題跟技術、業務無關，而是團隊的問題：無論是跟產品經理談判、還是進行內部協調時，團隊領導都很難及時做出正確的決策。
經過不斷的驗證和調整，Gil Shklarski 總結出了一個幫助成長型團隊做出正確決策的模型――舒緩焦慮的決策模型。 在本期星課堂中，Gil Shklarski 將現身說法，解釋不斷成長的分散型團隊如何保持快速、智能的發展。
第一步：舒緩焦慮
Gil Shklarski 認為，成長型的團隊在解決做好決策的問題之前，必須確定問題的性質――團隊成員正在經歷的焦慮。
當技術問題不再是主要問題時，Flatiron Health 的團隊成員開始不願意做出決策：他們不想跟同事談判，寧願把問題留給團隊領導。
「為什麼有些團隊效率很高，而另一些團隊則不然，Google 對此進行了大量研究」，他指出，「他們發現，在成功的團隊中，團隊成員的心理安全感更高。」
心理安全是移情、時間管理和良好溝通相結合的產物。 這種混合能讓團隊成員感覺自己被重視、被讚賞。
當團隊擴張時，心理安全問題可能隨之而來。 當服務的客戶從5 個猛增到100 個，客戶經理開始忙的團團轉，完全沒有時間整理遇到的問題和復盤，要么自己做決策，要么依賴團隊給出的共識，最終導致問題集中爆發 。
「最終，我們要求我們的學習和發展小組去了解造成工程技術人員壓力的原因」，Gil Shklarski 說，「回到製定決策的難點上來――團隊內有不同的聲音，而缺乏強有力的領導來 推進決策進程的進行。」
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因此，Gil Shklarski 使用了一個模型，讓團隊成員對快速有效制定決策有一個共識，同時培養一定程度的心理安全。 「模型的作用是幫助我從其他人的角度看待事情，並幫助別人判斷我的行為。」Gil Shklarski 如是說。
第二步：建立模型
需要注意的是，好的決策和製定好的決策之間是有本質區別的。 就好像，你能做出一個好的決策，但團隊還是會陷入混亂之中。 這個模型的作用就在於協調團隊一致，減少決策過程中的壓力。
有兩種類型的決策：
類型 1:不可逆轉的決定；
類型 2:可逆的決定。
該系統適用於任意一種，但 Gil Shklarski 認為，最應該優化的是第 2 類，即那種不該留著團隊領導來進行的決定。 具體的模型如下；
對於個人來說，這可能是一個簡單的決策模型。 但應用於團隊協作中時，會產生意想不到的效果，特別是考慮到「緩解方法」的時候。
Shklarski 說：「團隊領導者實際上應該扮演推動者的角色，而不是把自己的觀點和判斷放在最前列。他應該鼓勵大家思考，考慮每個選擇可能帶來的社會影響――而不僅僅 是對工作造成的影響。老闆會因某個決定而開心嗎？團隊會更有活力嗎？」
在填寫表格時，還有以下需要注意的：
有一個協調人，確定沒有人主導對話，每個人都可以記錄他感受到的好處和關切。
填寫成本行時，需要重視每個選擇帶來的風險。
思考每一個選擇將產生哪些現實影響。 誰會得到幫助？ 誰會不高興？ 長期影響和短期影響是什麼？ 隨著公司的發展，這些影響將如何變化？
關於緩解方法，要收取更多的人的反饋意見，從團隊成員到可能受影響的公司其他團隊成員，從而協助解決可能對其他人造成的負面影響。
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以下是降低風險並生成模型的一些最佳做法。
從客觀的角度向自己提問，如：
什麼最適合我們的客戶？
什麼對患者（或最終受到影響的人）最有利？
董事會希望我們做什麼？ （董事會代表公司的客觀好處。）
從不同的角度考慮解決風險的方式，並向自己提問，如：
我們可以用其他方式解決這個技術債務/管理債務嗎？
我們可以通過其他手段解決潛在的焦慮嗎？
我們可以做出長期/短期的權衡嗎？
這項工作讓團隊中的每個人都把自己的恐懼、希望和社會焦慮放到決策過程中，讓他們認真對待這些重要因素。
當然，為了降低風險，表格還可以增加新的選項和考慮因素。
第三步：使用模型
去年，Shklarski 用了這個模型來幫助 Flatiron 的工程團隊解決了一個有爭議的問題――要不要用更多描述性職稱來表示資歷？ 在這種情況下，模型消除了原本可能非常激烈的爭論，把每個人的偏好進行折衷處理，並讓大家更容易接受最終結果。 以下是其工作原理的詳細細節。
Flatiron 一位工程師指出，銷售團隊有更多的描述性職稱（經理、董事、高級管理人員等），工程小組沒有（每個人的職稱都是工程師），其他人表示同意。 而另一撥人覺得這事不合理――這正是過去產生僵局的可能情況。
對此，Shklarski 邀請了他的工程小組領導和技術人力資源主管在會議上做出了決定，並提出了以下圖表：
要求每個小組填寫決定的利益和成本，並通過可能採取的措施來減輕相關費用。
這個表格幫助參與者看待權衡，並設想出決定之後每種選擇可能帶來的後果，強調人們的情緒和社會後果。
作為小組，重新開始討論每種選擇的負面影響。 決定應該基於大多數人的考慮，而不是由某一個人主導的觀點。
「我們將用這種方式做決定」，Shklarski 說，「24 小時內，我們可以重新審視這個決定。除非有人能在 24 小時內說出不同的內容，否則就按照這個決定進行。」
以下是經過討論後的表格內容。
A：保留平行的職稱結構
最終，Flatiron 採用了引進、公開新職稱結構的決定，因為它將獲得更多的收益，相關成本可以減輕到可接受的水平。
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「在這種情況下，沒有人抱怨最終的決定」，Shklarski 說，「而且，在這一結果中，所產生移情效果也是顯而易見的。」
正如他指出的那樣，在決策會議期間生成的圖表可以被存儲以供以後參考――新員工理解事物的演變，重新審視舊的決定，經過一段時間後提出新的東西等等。
第四步：讓模型成為企業文化的試金石
由於這個模型能夠幫助團隊一起做出好的決策，Flatiron 已經使用它來：
決定如何分配三個相鄰團隊之間的責任。
圍繞優先考慮團隊的季度計劃進行權衡。
決定是否為其 SaaS 產品建立或購買某個臨床內容層。
決定身份管理系統的選項。
決定某個基礎設施團隊如何使用員工人數預算。
決定是否自主託管第三方軟件或使用其云版本。
決定聘請高管的委員會結構。
在培訓全體員工使用這一模型的過程中，Shklarski 總結出了幾個關鍵需要注意的地方。
1、團隊領導的支持。 團隊領導者是推動使用模型的原動力。 以他們為例，指出如何用模型來知道自己做出關鍵選擇。
2、協調人員培訓。 帶領創業公司全體成員來詳細了解並使用這一框架，嘗試將其用於解決多種類型的問題，比如技術、營銷、設計、金融、募資等等。
3、擴大其應用範圍。 該系統最大的優點之一是它不僅有助於進行技術決策，還能在了解某種行為的實際影響後，幫助改善團隊成員之間的關係――讓每個人都聽到、看到，建立 同情、透明、清晰溝通的價值觀。
4、了解限制。 需要記住的是，只有當參與者充分了解某「待決定事項」的上下文時，這個模型才是有效的。 參與者之間應該用簡單、相互理解的方式傳達權衡。
如今，Flatiron 已經有有超過450 名員工，待決定事項比以前更多，但圍繞這些決策的文化更加健康――以為解決問題的模型已經在全體團隊成員中達成共識，同時讓每個人都聽到 、看到。
Shklarski 認為，基於舒緩焦慮的解決問題模型已經成為 Flatiron 企業文化的基石，無論 Flatiron 未來發展多大，這張小小的圖表都將十分有用。
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