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本文來自於鍾鼎創投合夥人孫艷華先生在中歐商業評論與新關點主辦的“新零售新銳成長營”活動中分享《消費者驅動的新零售革命》。 文章已發表於微信公眾號新關點。
- 在我們談論新零售的時候，我們在談論什麼？
- 撇開新零售概念，新零售的本質是什麼？
- 線下門店的回歸，無人零售的崛起，線上品牌線下開店，社交電商拼多多，雲集的快速發展意味著什麼？
- 零售從品牌為核心，渠道為核心，到以消費者為核心，產品、供應鏈、營銷、體驗都發生了哪些變化？
在閱讀本文前，請思考以下問題：
- 掏錢的就是客戶嗎？
- 新零售如何做重構？
- 社交電商是新概念嗎？ 它如何突破100億大關的瓶頸？
一、你的客戶究竟是誰？
1. 掏錢的就是客戶嗎？
舉個很簡單的例子：一間酒吧的客戶，是男人還是女人？
經驗豐富的經營者都會不假思索地回答：女人。 原因很簡單，儘管在酒吧掏錢消費的男性居多，但酒吧的客戶定位仍然是女性，因為女性會帶來更多的男性消費。
所以，如果酒吧做活動的話，嘉賓是小鮮肉的效果會更好，用小鮮肉吸引女性，然後帶來更多的男性消費。
因此，付錢的人並不一定是客戶。
2. 誰是淘寶的客戶？
淘寶作為一個平台，一端連接著商戶，一端連接著消費者。 但不可否定的是，商戶才是淘寶真正的客戶，因為淘寶的平台以及整個服務體係都是按照商戶體係來構建的。
3. 客戶是誰很重要
有一家主營業務是財經的公司，主要的工作內容是為券商、機構投資人和散戶提供路演或者視頻。 我曾經和這家公司的創始人探討了一個小時，而探討的主要內容就是：客戶究竟是誰？ 這是一個很重要的問題。
直到最後這位創始人才意識到：原來他一直都沒有定義清楚他的客戶究竟是誰。
事實上，很多創業企業都沒有辦法很準確地定位自己的客戶，尤其是一些2B的企業，太多的關聯方和利益體，讓其無法理清頭緒。
但只有將客戶定義清楚，才能夠精準的組織產品，進行定價、組合、包裝等等，所以清楚客戶是誰非常重要。
二、新零售是機會
1.概念不清的新零售
在我們公司是不太允許同事提及新零售這個概念的，因為只要新零售概念一出，大家都不知道是乾什麼的，該如何干了。
實際上在我心裡，並沒有新零售這一說法。 當初大賣場在PK小超市和夫妻店時勝出，大賣場就是新零售；而購物中心把大賣場囊括其中以後，購物中心對傳統百貨而言也是一種新零售。
所以，大家不用過於強調這是一個新零售時代，因為根本就沒有新零售時代這一說法。 只不過是因為技術發生了變化，客戶的流量、注意力、注意點發生了變化，所以產生了一些新的業態。 而沒有所謂的新零售、舊零售。
2.不要被新零售迷惑
身處零售行業，一定要關注客戶、消費者的注意力和行為軌跡究竟發生了怎樣的變化，在這些變化的基礎上思考，零售從業者究竟要如何應對，做出怎樣的調整。
不要被新興的大詞彙、新零售革命等所迷惑，而不知所措，因為任何一個時代，零售行業都在發生變化、革命。
新零售並不是救命稻草，而是機會，是持續變化所產生的機會。
我建議零售從業者做回自己的本分，真正沉下心去研究、關注、理解消費者，以及研究他們的需求發生了怎樣的變化。
三、零售行業的四件大事
1. 線下門店的回歸和重構
2017年，盒馬鮮生用將近一年的時間開了30多家店，並迅速成為一種現象級零售行業事件。 而且據我了解，大部分開業超過6個月以上的盒馬鮮生都已經開始盈利了，預計接下來一年要新增60家分店。
作為新孵化的物種，一年內開店如此之多，並且大部分分店開始盈利，是非常了不起的事情。 很多新零售從業者都會有感知，短時間、大面積盈利真的不容易。
2. 無人零售
無人機、無人櫃、無人架等各式無人零售也是熱點之一，無人櫃行業更是成功融資8-10億美金之巨。 最大的一家猩便利大概有28000個網點，就是設立在辦公室內的無人貨架，作為一種新的零售業態，從無到有的增長也是十分迅速。
3. 線上品牌線下開店
線上品牌開拓線下市場的公司中，最有標誌性的應當算是小米了。 儘管小米在幾年前就已經擁有了線下門店，但最終的店型固定和重心轉移，還是在2017年實現的。
小米零售店的頻效僅次於蘋果，是一起成功的從線上走向線下的案例。
與之類似的，還有三隻松鼠，儘管三隻松鼠的實體店還沒有得到完全的驗證，但至少證實了線上品牌走向線下是一個趨勢。
這一點在與眾多線上品牌交流時得到了肯定， 2018年線上品牌在線下開店將成為大趨勢，為此大量的線上品牌將做出各種各樣的探索和嘗試。
4. 社交性購物APP突破百億天花板
拋開淘寶、京東、唯品會以外，對前幾年的垂直電商比如美麗說、蘑菇街等來說，100億是一個瓶頸，即便是做過辣子雞的小紅書也是如此。
但在過去的兩年裡，拼多多、雲集兩大社交電商都已經突破了這個瓶頸。
2017年是雲集創業的第三年，銷售額已經超過100億，並且實現了2-3億的利潤。 拼多多上個月單月的銷售額也已經高達200億元。
原來垂直電商的天花板被輕而易舉地突破，是零售業發生的一個重要變化，2017年可以稱為社交電商崛起的一年。
四、新零售的三個重構
1.品類重構
案例：盒馬
盒馬鮮生對自身的定義是：讓客戶好好吃飯，用心生活。 客戶無論是買到新鮮的肉、菜等食材，還是沒空去買叫外賣，亦或是外出就餐，盒馬鮮生都可以提供相應服務。
他們圍繞著消費者的“好好吃飯”進行了品類重構，原來生鮮、堂食、外賣、快餐等地方都是獨立的、分開的，但是盒馬鮮生重構了這些品類，將上述場景進行了 融合。
未來，盒馬鮮生的APP還會針對高端客戶推出預定服務，比如可以在APP上預定帝王蟹，盒馬鮮生收到訂單後，從阿拉斯加的海裡打撈，到送到客戶家裡，僅用5天時間。 圍繞著“好好吃飯，用心生活”將所有品類重新打穿。
案例：小米
小米從手機衍生到空氣淨化器、插座，以及所有的家電產品，將手機、大家電、小家電等品類進行重構。 現在慢慢推出了一系列新產品，比如小米床墊，進軍家紡領域。
小米將在原來傳統賣場中完全不同的品類進行融合，宗旨就是給消費者提供智能生活。
2.人群重構
案例：盒馬
盒馬圍繞著吃這個主題，為不同需要的人群提供服務。 比如在上海的兩家小型分店，主要是為了給辦公室的職員提供服務。 如果需要在家吃的話，還會在居住聚集地開專門的分店。 對原來場景中的吃客進行群人重構。
雲集是微商，分銷的微商叫做雲集店主，通過發展雲集店主將產品賣給顧客。 但是在運營中發現，雲集有50%左右的銷售額是店主自用貢獻的。
所以雲集將賣家和買家糅合到一起，重構了目標客戶。 雲集的客戶部分買家還是賣家，只要喜歡在雲集購物的人都是雲集的客戶。
3.渠道重構
案例：小米
小米的坪效如此之高，很大的原因來自於線上。 線上的流量加上產品優勢，導致線下店的轉化率非常高，也就造就了高頻效，這也是線上品牌進軍線下所產生的威力所在。
曾經有一位經營規模在5-6億元的線上家具創始人向我透露，他完全不懂線下開店，選址一塌糊塗，但12家線下分店都盈利了。
我在實地考察中發現，以零售的眼光評價這些分店並不合格。 創始人介紹，線上成交率只有千分之3.5，在線上看家具的顧客都是有明確需求的，但因為看不到實物，因此不敢購買客單高的產品，成交率不高。 但並未下單的顧客實際上都是有意向的，因而選擇了其他渠道。
所以線下實體店為這些有意向的顧客提供了另一種購物選擇，附近的有意向的顧客會選擇到實體店瀏覽，轉化率就會大大提高。
線上流量溢出的，可以線下接住。
這也是作為線下零售行業者需要面對的挑戰和競爭，需要積極思考如何應對這些變化。
五、零售回歸到以人為中心
1.品牌/製造的時代
90年代以前的時代是品牌或者生產製造的時代，類似於寶潔的品牌商，有足夠的能力研發、生產好的產品，然後投入大量的廣告預算，控制媒體，告訴消費者應該如何選擇，引導消費 者購物。
當年大批的運動品牌，資金並不充足，但是敢於投放廣告。 僅有500萬啟動資金的時候，就敢於和央視簽訂5000萬的廣告投放合同，然後在投放的第三天開始全國進行招商，以央視作為背書，採取加盟形式，迅速回籠資金。
該模式最初採取的廣告轟炸模式，成功地忽悠了消費者和經銷商，並成就了一系列運動品牌。 取得成功的品牌，加以持續地研發、生產，並提升管理，就會持續地上升盈利，不思進取者現已瀕臨破產。
2.渠道為王的時代
後來以沃爾瑪為代表的商家，因為佔據了渠道優勢，也取得了非常大的成功。
3.消費者主宰的時代
現在所處的時代是消費者主宰的時代，對消費者好，才可以擁有相應的市場；對消費者不好，就只能被拋棄。
以沃爾瑪為例，哪些是眼球產品、哪些是利潤產品，商品如何補貨，都是按照典型的零售思維模式進行的。
在原來信息不對稱的年代，用眼球產品吸引消費者，順帶賣利潤產品可行，但現在已經不行了。 現如今如果大米雞蛋當做眼球產品，但是其餘產品很貴，那麼消費者只會購買大米雞蛋，其餘產品另行購買。
這個時代，要求零售從業者靜下來研究消費者的需求，只有對消費者有利，為消費者帶去利益，才能夠在過程中為自身賺取利益。
六、以消費者為中心的楷模：Costco
1.強大的Costco與虧損的商品端
Costco是一家銷售規模達1千億美金、利潤達20多億美金、市值400-500億美金的公司。 它的銷售額大概是沃爾瑪的1/6，利潤是1/5，市值是1/4。 沃爾瑪是一家60年的老公司，而Costco是一家30年的年輕公司。 Costco的年增長率約為6%，沃爾瑪約為2%。
當Costco剛創立的時候，沃爾瑪已經建立了全球的採購體系，發射了衛星，擁有強大的IT系統、採購能力、商品能力和線下覆蓋。
2016年，Costco的收入是1161億美元，毛利率11.35%，銷售費用和管理費用10.4%，其他費用1.14%，商品端虧損0.3%。
2.Costco的盈利模式
Costco大概發行了4000多萬張卡，分為兩種，一種是55美元一張，一種是110美元一張，兩種卡擁有不同的權益。 會員費收入為26億美元，沖抵商品端虧損，利潤為23億美元。
3.賣服務的公司
靠賣會員卡盈利意味著Costco是一家賣服務的公司，在過去的20年裡，複合增長率達到了22%，會員續費率超過了90%，尤其在美國人員流動率不高的二三線城市 ，大部分地區續費率甚至超過95%，即除非客戶搬家或者其他情況，否則基本都會續約。 這就像源源不斷的水流，支撐著Costco。
4.會員卡地位
在美國，Costco會員卡是僅低於社保卡和駕照的存在（美國沒有身份證），是美國主流人群的一種象徵，甚至可以作為美國和加拿大過境時的身份認證。
5.Costco經營模式
作為一家零售公司，Costco會從全球採購知名的產品品牌。
同樣面積的Costco和沃爾瑪相比，沃爾瑪擁有近3-4萬SKU（筆記俠注：庫存進出的計量單位），而Costco僅擁有4千左右。 儘管如此，Costco的品類覆蓋率卻超過沃爾瑪，比如Costco賣輪胎，而沃爾瑪不賣。
為什麼會出現這樣的現象？ 以紙巾為例，比如沃爾瑪的紙巾品牌有10個，而Costco的紙巾品牌只有兩個，這兩個品牌是他們在市場上精挑細選過的，是最適合消費者的，所以消費者只要 從現有的兩個品牌中挑選就可以了。
這樣一來，同樣的1000元紙巾收入，沃爾瑪平均每個品牌入賬100元，而Costco平均每個品牌入賬500元，因此品牌供應商會願意以更低廉的價格為Costco供貨。
Costco的單品集中，走貨量大，SKU數少，但是單品價格更便宜，品牌覆蓋比沃爾瑪更寬，真正解決了美國家庭基本所需。
6.全方面的服務
Costco以消費者為導向還體現在為消費者提供更多更好的服務。 比如無限期退換貨服務，大部分美國的零售商，都會為消費者提供在一定期限內的退換服務，但是Costco的大部分商品的退換都是無限期的，即便是糖不甜、花不香 等理由都可以退換，而且不需要提供小票，提供要退換的商品即可。
Costco有一款漢堡的價格，自剛成立起就一直沒有改變過，30年了，仍然是1.2美元。
Costco的汽油價格是全美最低廉的，但是只有會員才可以享受。 除此以外，還包括洗照片、洗車等等，這些服務沃爾瑪都沒有。
7.試吃
目前國內商場的試吃，基本上都是將食物切成小塊讓大家去品嚐，比如包子，會切成4塊甚至8塊。 Costco是恨不得讓消費者將整個包子都吃到嘴裡，所以去Costco試吃，會吃到很飽。 宗旨是為了讓消費者有家的自由感，想吃就吃。
8.超高性價比年費
如果Costco承諾不賺取商品差價，只要消費者肯提供55美元的年費即可，大多數人都會同意。 因為這相當於一年花了55美元雇了一個僕人去採購商品，而且這個僕人不但全球採購，還會為消費者提供很好的服務，為消費者去向大的品牌商爭取更低廉的價格。 55美元性價比非常高，這也是為什麼續費率在90%以上的原因。
Costco是一家典型的以消費者為導向的零售公司，一切以消費者為中心。 宗旨是為消費者挑選好貨，並不通過賣貨來賺取差價，而是賺取服務費。
Costco並不是嚴格意義上的新零售，但它的增長非常快，而且受到美國人民的熱烈歡迎。
七、利用線上化和社交化的手段，讓業務實現持續增長
1.社交電商是新概念嗎？
京東好比一個貨架，將所有貨物全部放在貨架上，通過廣告的方式告訴消費者，京東好、貨便宜、送貨快等等，來吸引消費者選購，並把消費者選好的貨物配送 到家。
雲集是通過招聘兼職或者全職的銷售員出去發傳單、賣貨物，這些銷售人員形成的訂單從雲集的倉庫發貨。 雲集有一點像微商，但是與微商不同的是，雲集僅有中間店主這一個層級。
雲集的店主並不囤貨，只有銷售和推薦職能。 如果消費者決定購買，需要到雲集下單，錢交給雲集，貨由雲集發出。 店主既不囤貨，也不代收貨款，而是在完成交易後，收取由雲集發放的佣金。
本質上，京東類似於自選超市，而云集有銷售人員服務，就像大賣場的促銷員。 一個大賣場會有超過一半的面積有促銷員，促銷員雖然會增加一定的成本，但是可以為無法做決策的消費者提供幫助，雲集的店主就是促銷員的角色。
所以雲集的模式並不新穎，而且已經存在很久了。 很多人都說社交電商是新概念，但仔細想想，其實已經存在幾百年了，只不過呈現的方式不一樣而已。
2.消費者是需要推薦的
2014年是中國微商的巔峰，很多微商品牌僅用一兩年的時間就達到了幾十億的銷售規模，當時我們對該現象進行的跟踪和研究，得出兩個結論：
A． 通過人脈獲利的需求存在；
無論是大賣場還是老字號，口碑推荐一直存在。
B． 過多的層級對微商發展不利；
傳統的微商，五六層分銷，層層壓貨，對買家而言，並不是好現象。 因為經過層層加價，商品到達買家手裡，價格一定是最高的。 只有將很差的產品賣很高的價格才能夠支撐這麼多級的分銷。
雲集的出現讓我們眼前一亮，它既符合消費者推薦的需求，又只有一層分銷結構，店主不壓貨，這也是社交電商能夠崛起的原因。
3.成長更快的拼多多
拼多多作為平台，不用解決供應鏈的問題，由商戶直接發貨。 當一個人發起拼團需求時，就是在向朋友推薦某一種商品。 所以拼多多本質上和雲集是一樣的，只不過拼多多是由消費者發起的推薦，而云集是由店主發起的推薦。
4.與電商的人工智能強強聯合
京東、淘寶、亞馬遜這兩年在人工智能方面投資很多，主要是希望用算法實現智能推薦，亞馬遜的推薦成功率據說接近20%。 推薦的算法，是根據一個人的購買歷史推薦的。
但比如我知道某一個人最近成功晉級當父母，心情很好，雖然收入沒有變化，但是花錢更多了，而且對品質要求更高了。 這一點算法做不到，只有人和人之間的推薦可以做到。
因此， 人工智能結合社交的推薦才能代表中國真正未來的零售。
5.怠於選擇的消費者
消費者不喜歡選擇，而且很多消費者有選擇恐懼症。 如果能夠持續向消費者推薦好的產品，省下來的用於選擇的時間，可以看視頻、打遊戲或者做些其他喜歡的事情，消費者何樂而不為呢？
所以作為零售行業的從業者，沉下心來去研究如何為消費者提供他們真正需要的產品，是一個值得思考的問題。
如果能夠為消費者提供更好的服務，提供有價值的服務，就一定能夠從中獲利。 特別是未來，消費者更願意為好產品、好品質付費。
6.品牌之戰
雲集預計在商品端僅聚焦於1500個品牌，其中500個主流品牌，包括國內外一線品牌，因為消費者有購買大牌的需求。 500個創新品牌，比如淘品牌等，500個優質工廠貨。
網易嚴選在工廠貨方面表現得十分優秀，但同樣的供應商為雲集提供了更低廉的供貨價格。 因為雲集的銷售能力比網易強，雲集要扶持某一個品牌會讓300萬店主同時推薦該品牌的產品，所產生的力量不可小覷。
因此， 社交電商才代表未來。
7.微信帶來的新機遇
現在，用戶使用手機的時間有一半被微信佔去，如果加上QQ，大概有67%的時間被騰訊佔用。 這意味著微信已經變成了互聯網，特別是微信小程序被開發以後，基本上可以解決生活上方方面面的問題。
我認為，在微信平台上成長出一個淘寶、京東、唯品會、美團、今日頭條、愛奇藝，指日可待。
這些成長出來的品牌可能是原來互聯網的生態APP遷移過來的，就像移動互聯網興起時，從PC端遷移到移動端一樣，但是會有更多的新興品牌。 雲集就是微信版的京東，愛庫存就是微信版的唯品會。
如果線下的零售商，可以利用自身的商品、品牌、供應鏈，發動人民群眾幫忙賣貨，是成功的關鍵點。 因為賣貨並不一定要有實體店，發朋友圈是賣貨，微信聊天是點對點的賣貨，所有的信息傳遞都是賣貨的過程。
8.立體化的銷售
作為品牌商或者零售商，可以選擇門店銷售，社交屬性銷售，線上有微店、淘寶店等。
如何利用技術手段，利用自身的供應鍊和產品優勢，將前端銷售渠道變得更加立體化，實現更高的頻次，值得更多人去思考。
9.線下店合作
雲集和線下店的合作效果非常好，很多線下店導入了雲集。 比如化妝品店，反正店員也會開雲集店，那老闆就可以組織店員開雲集店，甚至管理起來，只要店員的產品不和老闆的產品重合即可。 因為有的店員會有自己的雲集店賣商品，既然擋不住，不如有組織、有計劃的管理起來。
我們身處在這個時代，思考如何更好地利用線上化和社交化手段，讓業務實現持續增長，才是關鍵。
隨著信息傳遞更加透明化、信息越來越對稱，產品、供應鍊和服務是基礎，在這個基礎上如何利用社交技術，讓銷售更加立體化，讓口碑傳播得更遠，是所有做2C的 人共同努力的方向。
作者：關蘇哲，微信公眾號新關點，新關點創始人，中歐MBA，偉事達總裁教練，上海交大客座教授，創美藥業獨立董事。
本文由 @關蘇哲 原創發佈於人人都是產品經理。 未經許可，禁止轉載
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