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對不少裝企而言既沒有核心競爭優勢，也沒有創造更多客戶價值，你憑什麼要賺更多的錢，不合市場邏輯；家裝行業為什麼沒有穩定發展的全國性公司？ 因為大規模獲客、供應鏈的可複制性、交付的穩定性，這三大問題都沒解決；如果不能從施工層面根本改變現在的現場施工、手工作業及水電木瓦油的傳統生產方式， 則提升交付效率無解；如果裝企還都是老樣子，上市完全是浪費資源，圈錢走人，勞民傷財。
2017年對眾多裝企而言過得極為艱難，幹得很苦、很累，也不賺錢。 知者家裝研究院首席研究官穆峰之前在2017全國家裝行業峰會上說： 有良心地干裝修很苦逼，大多裝企只是為了活著在掙扎！
本文試圖從整個行業的現狀和未來的走向，勾勒出5-10年家裝行業的動向圖，並給予裝企一定的經營建議。
上篇：現狀、原因與本質
四個真實案例和一個感慨
某典型二線城市裝企A，年產值6000萬以上，老闆在2017年國慶活動搞完後，絞盡腦汁策劃下一場活動，感慨道：“想活動，搞活動，吃了上頓，下頓 還沒著落！”
某老牌裝企B，2011年獲得投資後三年開了28家直營連鎖公司，現已關閉8家，“待關閉的16家公司每年租金就3200萬，每年虧損六七千萬，集團總部 工資社保每年4200萬，房租400萬，費用2000萬”。
某計劃拓展店面的裝企C，針對是否再開一家直營店時討論，市場不穩定，店面培育期過長，“多開一家直營店，就可能年底虧損”。
某區域精耕的裝企D，管理層很無奈：“獲客這月穩定了，銷售轉化率又下滑，總算穩住轉化率，交付又出問題，一年到頭忙著打鼴鼠”。
面對市場的巨大變化，某家裝界資深人士，幹裝修10多年，先後是多個知名互聯網家裝公司合夥人，也有些迷茫：“搞了十多年裝修，現在不知道怎麼幹裝修了！”
2017年裝企為何生存艱難？
我們從外部和內部兩方面來看：
外部原因：
（1）在“房住不炒”和精裝房政策持續雙重影響下，將促使新房成交量下滑，並將進一步減少毛坯房的供給量。
“房住不炒”是總基調，限購、限貸、限價、限售、限商的“五限”手段幾乎成了各大城市調控房地產市場的標配，且很長一段時間難以鬆手。 上海易居房地產研究院數據顯示，2017年全國50個典型城市的新建商品住宅成交面積同比下降18%。 另外，浙江、上海、山東、河南等地出台的新建住宅“100%精裝”的政策法規，以及百強房企拿地增多，也在緊跟趨勢增加精裝房的供給。 於是新建商品住宅成交在減少，而精裝房交付數量在上升，導致裝修市場總的毛坯房供給量在下降。
（2）各類裝企不斷地向區域或全國擴張，拉伸服務輻射半徑，加劇了市場競爭。
知者家裝研究院將這一年來擴張開店的裝企分為四類：
- 一是廣電模式 ，也可稱為家裝界的“賣藥模式”，通過廣告狂轟濫炸，然後低價或讓利吸引簽單，再標準化大規模增項，重銷售高提成，至於用戶的投訴和不滿則無視， 若打官司也有專業法律團隊奉陪，代表企業有天地和、西安紫蘋果；
- 二是區域霸主的周邊擴張 ，如靚家居一年來店面數量幾乎翻了1倍達到80家，覆蓋21城，還有杭州的聖都、銘品受到本省精裝房政策的影響在向周邊省份擴張；
- 三是區域霸主的全國擴張 ，最具代表性的是湖南蘋果裝飾，旗下蘋果裝飾、檸檬樹、泥巴公社等大舉擴張；
- 四是互聯網裝修的第二輪擴張 ，積木家（原蘑菇裝修）、橙家、有住、家裝e站等擴張不斷。 2015-2016算是其第一波擴張潮，以愛空間的合夥人模式和塞納春天的加盟模式為代表。
四類裝企的擴張會加劇當地的市場競爭，獲客成本也隨之增加，而區域型企業則在當地的集中度更高。
內部原因：
（1）獲客問題的集中爆發。
外部因素減少市場毛坯房供給，又趕上各類裝企擴張，再加上購買個人信息入刑，直接掐斷裝企線下三板斧之一的電銷渠道，獲客，獲客，獲客 ，三聲無奈哀嘆。 對於體量不大、沒有線上佈局的裝企而言，猶如穿著短褲雪地裡裸奔；而對一直有線上運營的裝企而言，則考驗的則是各個渠道的綜合成本控制和運營能力 。
（2）企業粗放管理問題的集中爆發。
裝企粗放管理，不具備精細化運營能力，沒有基本的數據管理，不重視用戶口碑，沒有用戶運營，一旦市場寒冬來襲，這些問題立馬暴露出來，因運營效率低下，費用成本過高等讓其 苦不堪言。
感嘆艱難、不賺錢時，先問問創造了什麼價值
家裝進入門檻低，一個很大的誘因是現金流好，而恰是如此對行業的發展帶來不少副作用。 都想著現金流好，還沒裝修呢，錢提前收了，甚至為了盡快收到錢，不惜各種打折或“X年全返”，最後是拆東牆補西牆，爛賬一堆，拖欠 供應商貨款、施工款，然後關門跑路。
其實，絕大多數裝企沒有相對競爭力，同質化競爭嚴重，不能創造更大價值，更多是通過信息不對稱、陌生消費提供中介服務，甚至是高價低質、惡意增項、坑蒙拐騙 來賺錢。
那為什麼裝企很難賺錢？ 也不應該有那麼高的毛利？ 先要問問自己到底有什麼核心競爭力？ 你是獲客、設計、供應鏈、施工、信息化哪個有相對優勢？ 沒有吧！
還有客戶價值，你有沒有給客戶提供高性價比的產品；有沒有解決交付的穩定性，而不是時好時壞的大概率事件；有沒有給客戶帶來良好的體驗？
既沒有核心競爭優勢，也沒有創造更多客戶價值，你憑什麼要賺更多的錢，不符合市場邏輯！
再看家裝行業為什麼沒有穩定發展的全國性公司？ 因為大規模獲客、供應鏈的可複制性、交付的穩定性，這三大問題都沒解決；甚至在現有的施工作業模式下，無解。 即使對家裝互聯網化程度較高的公司來講，有了一定標準化，開拓一個城市也是從0.3或0.5開始復制，仍不是從1到N。
而區域強勢裝企為什麼能好過些？ 就是因為市場投放、門店輻射、施工工地相對集中，在區域市場有一定的規模優勢，使得獲客勢能和供應鏈的倉配效率較高。
再強調一下，裝修行業內的一些劣質產能和低效產能遲早要被淘汰，那些賦能B端的服務商千萬別給這些劣質產能做任何賦能，那是對用戶的底限的挑戰和漠視 。
下篇：不確定性、應對策略和經營模型
家裝行業5-10年仍具有極大的不確定性
這種不確定性會給家裝行業帶來洗牌的可能性，小的企業變大，強的企業變弱，還有一批被淘汰。 甚至 現有的這類只是簡單信息撮合，提供中介服務的裝企會像“小靈通”一樣成為過渡性產物！
那麼，為什麼5-10年會有極大的不確定性？
- 首先是政策因素的影響。 前面已有分析，千萬不要小覷“房住不炒”的總基調及為此出台的多套組合拳，絕不是一時調控，不過多解釋。 再從經濟發展的節能、環保、高效方向看，精裝房政策的全國鋪開只是時間問題。 以5-10年的時間跨度推測，新房裝修會面臨市場萎縮，甚至無房可裝的尷尬。
- 其次是技術因素的影響。 現在技術在家裝中應用更多是在前端銷售轉化環節，如量房神器、雲設計、VR等；而在算量、施工、供應鏈環節的BIM、ERP等信息化工具的使用較為初級。 這點我在《互聯網家裝的實踐論第二版》一書中有專章闡述。
另外 如果不能從施工層面根本改變現在的現場施工、手工作業及水電木瓦油的傳統生產方式，則提升交付效率很容易碰到瓶頸，無非是優化工藝、工序、工法、工人和工具，讓組織效率 更高些。
正如美聯儲前主席格林斯潘談及全球經濟增長乏力的根本原因是“生產力增長已經停滯”一樣。 這也是為什麼內裝工業化被寄予厚望，因為施工環節可以最大程度在生產車間裡完成，也只有這樣才能真正實現標準化和產品化，否則所謂的施工標準化還是有很多不確定性。 當然還有3D打印、智能家居、物聯網、機器人裝修及區塊鍊等也會帶給家裝新的遐想。
比如最近大熱的區塊鏈，假設每個裝修工地涉及到的所有參與者：生產、物流、倉儲、配送、市場、設計、施工、安裝、售後等都是一個“數據庫”，那麼理論上就 不需要裝修公司了，因為區塊鏈已經建立了信任可以彼此協作！
還有消費升級因素的影響。 消費升級之於家裝，至少對剛需和改善型住房人群而言，一定是滿足對家的美好期望，產品好服務好，性價比高，注意不是便宜 。 這背後是對裝修用戶需求的深刻洞察、產品研發、生產組織及資源整合、高效運營的綜合能力。
總得來說，就是得提高生產和運營效率，降低產品和服務成本，改善裝修用戶的體驗。 量化指標見後面的經營模型。 而那些高毛利，低淨利的低效產能（毛利率≥45%，稅前淨利潤≤5%）會被市場淘汰。
小結一下： 新交房和毛坯房的市場增長在雙重下降，而且未來毛坯房市場會急劇萎縮，只剩下複式、大平層和別墅等高端市場；用戶需求將從生產端重新解構，傳統施工的低效作業會 被變革；裝企的效率會更高，低效產能沒有競爭力將被淘汰。
說3年之內，家裝行業迎來大變革有些樂觀，看看“互聯網家裝”浪潮也三年了，其實對行業的推動作用沒有預期那麼大。 行業太重、太複雜、牽扯利益過多，沒有根本的變革很難脫胎換骨。
如何度過這個複雜而充滿變數的時期？
對於中小裝企而言，這四個關鍵策略很重要：
一是市場下沉——把握住三四五線城市的時間窗口期。
政策的傳導沒有那麼快，從一二線城市下沉到三四五線，有時間窗口期，可以最大程度下沉。 我們可以看到積木家、家裝e站、齊家典尚等都在挺進三四五線城市，甚至開進了縣城，相對當地小裝企有一定的管理、產品和供應鏈優勢。
二是精耕細作——精細化運營、數據化管理。
前面提到裝企粗放管理，缺乏精細化運營和數據化管理的能力，這個短板得補上。 最起碼上門轉化率、銷售轉化率、訂單成本、延期率、回單率、NPS、費用率、毛利率、淨利等基本經營數據得清楚吧！
一般是圍繞全年目標，分解到月目標，從銷售額到合同數到訂單數到上門量再到邀約量，層層分解各部門的數據指標，制定獎懲績效機制。
三是穩中求進——對於大多中小裝飾公司而言，別瞎折騰。
沒有十足的把握，絕對不要冒險，哪怕掙些小錢，也別瞎折騰，稍有不慎，關門大吉。 對那些直營、參股或控股擴張的裝企來說，“穩”字當頭可好！
比如，由知者家裝研究院主辦推出的“2015-2017中國家裝互聯網化十大代表企業”，入選的我愛我家網，從早期的家裝領域門戶網站，到團購業務，再到供應鏈，後 逐步轉型B2C，2015年又啟動全國家裝業務，基本是穩步發展、順勢而為，既不冒進也不停滯，這和總經理馬自強博士的個人經歷、氣質有很大關係。
四是持有自由現金流——不是破釜沉舟時，得留抽身養家錢。
不是現金流，從利潤裡刨去維持利潤要投入的額外的錢。 做最壞的打算，實在有心無力時，說撤，兄弟們也有些家底可分，不至於家徒四壁。
我走訪過深圳一家年營收過億的裝企，老闆76年，20多歲就乾裝修，那時活多錢好掙，掙了錢就買房，說現在有17套房產，固定資產上億 。 他說，若當時只是滾動投入，估計現在在深圳都沒錢換房子。
一家典型門店的經營模型
知者家裝研究院提出了一家典型門店的經營模型，不管你是直營店，還是合夥人店，還是加盟店，我們從簽單成本、交付效率、單個工地是否盈利和全年總營收，以及 用戶口碑五個維度闡述經營模型。
（1）銷售費用，簽單成本≤5%，銷售提成≤5%
要做到這點，一是各環節的轉化率，以精準投放的線上渠道為例，報名轉化率為5%～10%，上門轉化率為30%～50%，訂單轉化率為40% ～60%，合同轉化率75%～90%，退單率為10%～20%；二是後面的NPS，兩者相輔相承。 銷售一線和管理層的銷售提成控制在5%內。
（2）交付效率，零延期，零投訴
以100平的硬裝為例，45天工期內完工，最重要的是沒有投訴，沒有網上負面評價。 這包括了施工組織能力、標準化落地服務能力、供應鏈整合及倉配效率，以及信息化能力。
（3）單個工地是否盈利，看毛利率和費用率佔比
平均毛利率≤30%，費用率≤20%，毛利率減去費用率就是稅前淨利潤率，佔比7%～10%。
費用率＝（費用總額/營業收入總額）*100%，費用總額是指除材料人工物流成本外的支出總和，包括銷售費用、人力成本、管理費用等。
（4）單店全年營收，年人均產值≥100萬（含總部分攤），年坪效≥10萬
如果店面只是銷售前端，只有客戶經理、設計師等銷售人員，則店面人均產值會更高。 某知名互聯網家裝一店面，260平，近50人，年營收7000萬，店面年人均產值140萬，年坪效近27萬。
（5）用戶口碑，NPS（淨推薦值）≥50%
如果用戶口碑不高，則獲客成本會持續升高；只有持續回單，才會降低整體獲客成本。
該經營模型，在業界有極高的認知，並得到眾多行業大咖的認可。
最後再回答一個關於裝企上市的問題，前面也講到，沒有絕對的競爭優勢，沒有核心價值憑什麼上市？ 已經上市的東易日盛和名雕裝飾，也多被用來例證“大行業小公司”。
證監會一位領導在第四屆世界互聯網大會上說“要切實提升上市公司的質量”，我想 如果裝企還都是老樣子，上市完全是浪費資源，圈錢走人，勞民傷財。
作者：穆峰，知者家裝研究院首席研究官（CRO），家裝互聯網化最深入的研究者，最早系統提出並闡述了“互聯網裝修（家裝）”模式，50多家媒體特約評論員、專欄 作者，12年營銷策劃、公關傳播、互動營銷經驗，著有《中國式營銷的江湖規則》、《互聯網家裝的實踐論（第一版第二版）》，合編中裝協《2015年 中國建材家居產業發展報告》，微博@穆峰
本文由 @穆峰 原創發佈於人人都是產品經理。 未經許可，禁止轉載。
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