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一個理想的職場環境，是能夠給員工歸屬感、安全感，不用為了下一刻工作可能不保而擔憂，但現今的職場卻不是如此，我們面臨的是數字、是績效、是個人能力的考驗，甚至同事與主管之間的競爭意識也是無法避免的，而這些企業文化都是來自於領導人的想法，因為領導人的想法主導整個公司的步調，也是《最後吃，才是真領導：創造跨世代溝通合作的零內鬨團隊（增訂版）》一書中，作者反覆提倡領導人必須有同理心、必須視員工如家人般，才能夠用心得到員工的忠誠，而不是用錢買到員工的工作時間和拼命。
在企業裡待久了，一定會受到公司內部環境的影響，特別是與你共處的同事與主管們，他們的想法與作法會影響到個人的想法和行動，每一間公司都有自己特別的企業文化，在不同的企業文化裡，會察覺到有的公司就是讓自己一待就覺得很愉快，有的公司讓自己每天都在想何時能離開地獄地牢裡，甚至有的公司採取業績淘汰制，用業績來決定那些員工可以留下來、那些員工必須辭職走人，沒有人希望待在一個讓自己覺得不安的環境裡，特別是一個對你的存在價值想盡辦法剝削殆盡的公司，如果遇上打著為責任制名義，卻要求員工用休假來為公司做免費工的公司，這種工作上的疲累感，會讓人的生活與工作失衡，因為工作奪走你太多的精力，卻無法給予更多的金錢回應或是相對應的獎勵。
如果人類是雪地車，這意味著我們被設計在非常特殊的環境下運作。把一輛針對雪地設計的機器拿到另一個環境(例如沙漠)使用，這輛車就無法像在雪地上一樣運作良好。當然這輛雪地車還是可以跑，只是不會跑得那麼輕鬆，或是像在合適條件下跑得順暢。這就是現代組織的狀況。當進步緩慢或缺乏創新時，領導者就會胡亂擺弄這台機器。他們雇用人，也開除人，希望因此得到正確的人才組合。他們推出全新的獎勵政策，鼓勵手下的機器更努力工作。(引用書中)
企業只有一個社會責任，就是要利用資源，在遊戲規則內從事可以增加獲利的活動。–米爾頓．傅利曼(Milton Fridman)
書中舉例許多，作者從員工角度、搭檔角度、公司領導人角度來看待一個領導人會讓企業文化變得團結合作還是各自為政，像一開始談到的美軍部隊機長麥克．卓里在阿富汗執行任務時，有一天晚上厚重雲層與阿富汗山區地形，讓地面部隊與空中部隊只能透過時好時壞的無線電聯絡，由於沒有一絲光線透出雲層，機長看不到地面，但從無線電聽到的地面部隊動穩，讓他決定不顧天候狀況，將飛機下降到雲層底下，以看清地面狀況，在這過程裡，飛行員必須穿越厚重雲層、承受間歇性風雨、再加上夜視鏡造成視線範圍縮減的情況下飛進山谷，即使機長沒有接到必須執行這項冒險任務的命令，他依據直覺即將進入山谷，聽到無線電傳來：「與敵軍接觸」，他做下一個決定反覆飛行、運用讀秒避免撞上山壁、然後向敵軍開火，最終地面部隊22人都平安返回基地，無一名美軍傷亡。
軍隊的例子與一般企業經營型態不一樣，但人性是具有共通點的，當員工感受到領導人是真心對待他們時，他們也會為了得到賞識付出自己能做的，像書中提到一個工廠的員工，在開始工作和工作前的態度是不一樣的，做為工廠的員工，當鈴聲一響，就代表著喪失自由，他們不能如同辦公室人員一樣，可以中途休息去廁所或是喝杯水，只能一直工作到休息鈴聲休息，他們在工廠裡感受不到人的感覺，只是覺得活得壓抑，這樣的工作思維，存在工廠裡階層分別的組織架構，每一個人在進入公司後，就被打上標籤，有的人成為大家想要認識的人，有的人存在價值低到沒有人想要認識他，可不論我們是以什麼樣標籤進入同一間公司，沒有人希望自己不被當人，而書中這間工廠的新領導人在聽到員工的真心話後，移除時鐘、取消鈴聲，也移除所有公司所有的鎖(多餘的機器零件都鎖在零件室，如果作業員需要某個零件，他們必須在零件室外面排隊跟管理員索取，作業員不准進入零件室)，讓每一個員工可以自由進出零件室，取得想要的零件或工具，也撤走所有付費電話，讓每個員工都能隨時使用公司電話，目的是讓辦公室與工廠生產線工作的員工都受到一視同仁的待遇，最後公司領導人贏得員工的信任，公司開始有了家的氣氛，員工開始相互關心、能夠放輕鬆工作。
好的領導人，能讓員工信任，不好的領導人，則讓人心裡抱持著不信任感，像作者在書中提到：領導人肩負著擴大安全圈的責任。
較弱的領導人只會將安全圈的好處擴展到同儕的資深主管與少數選定的人，他們會彼此照應，但在他們的小圈圈以外的人除外。當我們缺少領導者的保護時，在小圈圈之外的每個人被迫單打獨鬥，或是組成小團體來保護並促進自己的時候。當大家都這樣做的時候，就會開始出現派系，進行政治角力。
強大的領導者會擴大安全圈的範圍，納入每個為組織工作的人，人人不需要自我防衛，組織裡也很難產生小團體，因為進入安全圈有明確標準，加上各級能幹的主管把安全圈擴大，組織就會變得更強大、更好。
不論是不是領導者，你都必須自問，在工作的地方，你覺得很有安全感嗎？
一個無法給予員工安全感的地方，是無法使員工產生歸屬感，只是一個以金錢換取員工時間的地方。
身為社會動物，為了讓工作有意義，有動力做的更好，我們必須看見付出的時間和精力所帶來實際、明顯的影響。這個邏輯似乎延續米爾格蘭的發現，只是在這個情況下，成果是正面的。當我們能實際看見我們做出的決定或工作所造成的正面影響，我們不僅會覺得工作非常有意義，還會鼓勵我們更努力工作、完成更多的事。
上述這段話，是一個理想的工作狀態，知道自己所做的事會改變其他人的人生，會讓人心生愉悅，但是大部分的狀態是，我們做了不少事，卻無法感受到自己在做對的事，因為很少有人讓我們覺得自己正在做的事，是值得獲得讚美，我們得到最多的反應是：「這是應該做的」。
簡單說，本書透過多個案例說明員工與領導人之間互動的關係，會影響到公司的企業文化，進而形成怎麼樣的組織，至於一個把員工視為人的公司組織，會讓員工獲得更多的信賴感、安全感、歸屬感、做事的自由性(可依自己的意思做事，面對有問題的事情，不只是遵從命令)，而公司領導人也必須做好保護員工的責任，因為用錢買不到忠誠，只會買到獲利成長的數據和員工對於公司不信感。
【內容簡介】
根據破1.5億次瀏覽超瘋傳影片〈千禧世代在職場上出了什麼問題〉
全新增訂跨世代溝通合作章節與附錄！最新解答盡在本書！
增訂版上市即登amazon分類排行榜TOP1
★TED 超過4000萬人跟隨的新世代必讀帶人學
★《彭博商業周刊》、《哈芬頓郵報》年度必讀商業選書
★《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷書
★華爾街日報、哥倫比亞廣播電視、Inc.雜誌、Entrepreneur雜誌專文報導
你的千禧世代團隊，是不是也有這樣的問題：
‧前一天明明還說要為專案拚盡全力，隔天卻沒來上班？
‧工作沒多久就要求升職，但工作能力卻沒有什麼進步？
‧就算給他們挑戰、獎勵、甚至加薪，還是留不住人？
現在帶人好像特別難，尤其是面對七、八年級世代。這群千禧世代出生在富裕的1980年代初到2000年代初，比老闆與主管更熟稔科技、人脈網絡強，還是教育水準最高的世代；但卻經常被認為缺乏解決問題的能力又自以為是、缺乏責任感又將得到的一切視為理所當然 。
▎如何穿透不同世代間的成見、善用新世代的彈性與創意，成為有戰力的團隊？
TED超過4000萬人跟隨的超人氣激勵演說家賽門。西奈克（Simon Sinek）在書中強調沒有任何數位解方可以解決職場上千禧世代面臨的問題，人的問題，需要人的解方。
必須以同理心看待世代差異、建立互信的關鍵。
他分析千禧世代員工的成長背景，發覺父母過度呵護、無所不在的科技導致分心，以及有太多機會可以及時行樂這三個成長因素導致千禧世代與現今職場格格不入。在環境多變、競爭加劇的時代，最能激勵千禧世代成員全力以赴的關鍵因素，其實是人類原始、卻經常被忽略的需求，就是給予成員安全感。
有安全感，才能建立互信、歸屬感，自然形成誰也挖不走的凝聚力！
▎打造安全圈，增加歸屬感
在本書中，西奈克以「安全圈」（Circle of Safety）概念分析現代企業常見的領導問題，並從人類的演進歷史中找到促進團結的方法，包括
1.激發製造快樂的化學物質，促進團隊合作
2.抑制產生警覺的化學物質，避免團隊分裂
3.提出現代社會人際關係淡漠的應對之道
4.提供領導5堂課，解決帶人問題
只有把員工福祉列為最優先順位的領導人，才能創造出跨世代合作溝通的環境，打造穩定、創新、績效良好的企業。
你也可以成為這樣的領導人。
【作者簡介】賽門．西奈克（Simon Sinek）
樂觀主義者，激勵型演說家，2017年進入全球管理思想家排行榜「Thinkers50」第十八名，也是暢銷書《先問，為什麼？》、《在一起，更好》作者。《先問，為什麼？》挑戰傳統優秀領導者與頂尖企業激勵員工的傳統假設，從國會議員到聯合國大使，從中小企業到微軟、英特爾、３Ｍ、美國運通等跨國企業……從好萊塢到美國軍隊，只要是希望有啟發、感召能力的人，都希望深入了解書中「黃金圈」（The Golden Circle）及「為什麼？」（Why）的威力。在TED Talk的同名演講更有超過3500萬人次點閱，是TED.com史上前三大受歡迎的影片。
2017年初，他接受專訪，談論《千禧世代在職場上出了什麼問題》，影片引發全球瘋傳，超過一億五千萬人次觀賞，被譽為最懂得千禧世代的領導人。
西奈克為多產作家，定期為《紐約時報》、《華爾街日報》、《華盛頓郵報》、美國《彭博商業周刊》等知名報章雜誌撰寫專欄。目前定居紐約。
作者網站：www.startwithwhy.com
註：
1.原文書名：Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t
2.出版社：天下雜誌
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